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1 引言项目管理者联盟
国内某大型核电集团经过长时间的酝酿和评估，于2007年5月正式启动了ERP项目，在流程优化过程中充分借鉴国际核电企业一些先进的流程模型，通过BPR(业务流程重组)建立了集团整体流程框架和各成员企业的流程框架，并形成了若干个等级的子流程，在优化的流程结构中充分体现核电运营“以安全为中心”的理念，根据ERP软件实施方法论，参照以往的实施最佳实践并结合集团的特点，经过仔细研究与分析，制订出ERP项目实施总体方案。根据项目计划，以集团下属的某核电运营公司等单位为ERP项目第一阶段实施单位，其集团下属的某核电公司(以下简称核电公司)作为第二阶段的实施单位，虽然可以充分借鉴第一阶段实施单位的实施经验，但是也认识到ERP项目的实施是一项庞大且复杂的系统工程，不能忽视实施阶段的风险，并应制定正确的风险应对策略。项目管理者联盟
2 ERP项目实施阶段风险分析PgMp.mypm.net
(1)流程变革风险：主要体现为业务流程重组改变现有的责、权、利分配。在许多ERP项目实施中，BPR都是作为第一步骤。通过对核电公司原有的业务流程进行重新设计，合并流程中重复的、不增值的环节，达到优化流程、提高流程效率的效果。流程的改变必然会导致对一些岗位的职责做出一定的调整或者重新描述，例如合同支付流程，经过流程优化，规范了审批活动，但这必然会对公司内部的业务控制产生影响，如果不能很快建立起新的、有效的内部业务控制，必然会对公司的生产准备及整体运营产生影响。项目管理者联盟
(2)项目管理风险：主要体现为实施进度控制、成本、质量的风险。在ERP项目实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，或者里程碑性的目标经常发生变化，将导致系统上线严重延误，造成项目进度、质量无法得到有效控制，进度控制不严格又会带来成本增加的风险;同时由于核电行业的一些特殊性，一些生产方面的已有信息系统无法被ERP系统全部覆盖，如某隔离系统就需要开发与ERP系统的接口，因此类似的接口的开发费用以及数据转换、报表开发和反复集成测试等产生的额外实施费用也存在导致费用超支的风险。项目管理者联盟
此外，支撑ERP系统所需要的辅助项目(如硬件和培训等)也存在成本风险。项目管理者联盟
(3)技术风险：主要体现为基础数据之前，建立科学合理的符合ERP要求的完善的数据制度，以确保数据的准确、及时和完整。项目管理者联盟
(4)资源风险：主要体现为实施顾问选择和组织架构的风险。优秀的实施顾问和多层次稳定的组织架构对于ERP项目的成功实施至关重要。如果没有ERP项目实施与企业流程管理经验丰富的咨询人员和业主公司内部的管理人员共同参与，只是单纯由IT技术人员单独进行项目实施，难以对企业的业务和流程有深刻的了解，尤其是在核电这一特殊的行业，特别需要一些精通核电业务的关键用户参与，否则必然导致实施周期加长，实施风险增大。同样，在随着ERP项目实施不断的深入中，参与实施的业务人员的工作重心会向ERP项目有所倾斜，则必然会对日常工作有很大冲击。项目管理者联盟
(5)项目范围风险：主要体现为二次开发与需求变更的风险。要实施和应用好ERP软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但是ERP的每个模块都密切关联，如果经常进行需求变更就要对其中的一个或几个模块进行改动，就可能由此引发大规模的修改工作，所以必须从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面把握好开发过程和开发量，认真考虑二次开发的必要性，并做好控制，避免由于过多的二次开发而导致的风险。项目管理者联盟
(6)实施过程中成果的不明确，对后继信息系统规划的风险。ERP项目实施是一个时间跨度比较长的过程，在实施过程中，公司的信息系统的建设依然要继续，但由于ERP项目实施过程复杂，因此难以完全明确成果，如果某个支撑核心业务的信息系统由于某种原因而导致不能由ERP系统来覆盖，就需要对该信息系统进行重新开发或移植，这就必然对成本预算和时间进度的安排有一定影响，有可能导致后续信息系统的规划产生一定的风险。项目管理者联盟
3 定性和定量风险分析转自项目管理者联盟
在识别出ERP实施过程中的风险因素的基础上，对风险进一步进行定性与定量的分析，才能够有效的应对风险。项目管理者联盟
3.1 定性风险分析项目管理者联盟
定性风险分析就是评估已识别风险出现的概率和影响后果的严重性，根据风险对ERP项目目标的影响能力项目管理者联盟
3.2 定量风险分析项目管理培训
定量风险分析在定性分析输出结果的基础上对每一风险的概率及其对项目目标造成的后果进行量化分析，也分析项目总体风险的程度，通常可使用风险概率模型法、决策树分析、蒙特卡罗模拟技术等方法。talent.mypm.net
由于在实际工作中ERP项目实施风险概率和危害程度很难以数字形式量化，因而采用风险概率模型法，首先建立风险定量分析的三元组[RI，LI，XI]，其中RI表示风险，LI表示风险发生的概率，XI是风险带来的影响，I是风险序号，表示项目共有I种风险，I=1，2，?，n。bbs.mypm.net
例如根据的经验，高级职员离开项目组的概率LI=70%。其在风险影响评级表中定义为0.4，这一事件的出现带来的影响是项目开发时间延长10%～20%，项目成本增加10%～20%，参照概率/风险影响评分矩阵得出其风险值为0.28，属于高风险。项目管理者联盟
4 应对策略项目经理圈子
ERP项目的实施阶段的风险是由项目的内在性质和公司内外的环境所决定的，是客观存在的。有效地应对和控制风险是保证ERP项目成功实施的重要前提。在定性/定量分析的基础上根据风险可能出现的时间点系列、风险等级以及风险本身的特点，提出以下建议和措施。转自项目管理者联盟
(1)重视BPR优化流程的作用。经过BPR优化，能够使新建立的业务流程体系与其核电业务特有的规范的作业指南和操作程序无缝对接，实现业务流程管控和资源协调功能，直接在生产力范畴产生效益。在ERP实施阶段应当充分利用BPR的输出成果，将业务流程体系在ERP项目中体现出来。项目管理者联盟
(2)加强实施前的准备。项目管理者联盟
1)建立一系列的培训计划，对不同层次人员进行相关的ERP知识培训。面向公司高层经理的ERP培训，要使之全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP项目的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导公司具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作;面向中层部门业务骨干的ERP培训，要使公司中层部门业务负责人全面了解ERP的各个模块的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功;面向基层普通员工的ERP培训，要使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心。talent.mypm.net
2)聘请成本投资最优化的实施顾问公司和独立的项目监理机构，并建立多层次稳定的组织架构。ERP项目的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施顾问公司可以针对业主的需求，提出切实可行的解决方案，在实施过程中，能够防微杜渐、协调平衡，适度提供一些“标杆”供参考。项目管理者联盟
同样，引入科学化、专业化、独立的项目监理机构有利于对质量的控制和实施结果给予科学客观的评价。实施的组织结构应当由业主公司多层次业务骨干人员、外部咨询顾问、技术人员共同组成，多层次稳定的项目实施组织有利于知识转移，通过ERP项目的实施将先进业务流程理念和ERP项目实施的知识与经验真正地应用起来，最终实现自身持续改善的目的。项目管理者联盟
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