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某2x300MW火电工程建设施工合同中进度管理

作者:高扬   提交人:1234569877777[高扬]   属性:提交人原创   发布时间:2013-8-21   点击:2739   【收藏本文

  摘要:工程管理部是某发电有限公司的部门之一,成立于2003年3月。成立之初,公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调该公司三期2x300MW扩建工程的建设工作”,随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行,应该说目前已经到建设的关键时期,也是基建的冲刺阶段,董事会(投资方为xx公司55%,xx公司30%,省xx投资公司15%)要求2006年实现机组的“双投”,存在的困难较多,本文主要从施工合同管理的角度阐述自己对工程管理工作的理解,对类似项目的建设有一定的借鉴意义。项目管理者联盟

  关键词:火电工程 进度管理项目管理者联盟

  一、工程背景及工程部简介项目管理者联盟

  某三期工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建,设计为2x300MW燃煤火力发电机组,同步建设湿法脱硫装置,总投资为25亿元,2003年年初启动并在当年完成前期工作,包括初步设计审查和主设备招标等工作,2004年下半年开始土建施工,按董事会要求计划在2006年实现机组的“双投”。blog.mypm.net

  工程部目前约20人,下设5个组,分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。项目管理者联盟

  三期工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式,依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行三期工程的基建管理工作。项目管理者联盟

  某三期工程主要施工单位为:主厂房土建与安装是xx火电公司、xx建筑工程有限公司(联合体);烟囱施工单位为xx第一建筑工程有限公司;冷却塔承包商:xx第一建筑工程公司;脱硫EPC工程为xx环保工程有限公司。

  二、三期工程施工合同管理中进度管理存在的问题项目管理培训

  施工合同一旦签定后,应立即转入施工合同的履行阶段。在这一阶段,对施工合同当事人双方而言,都应根据合同规定的条款,实现各自的权利,履行各自的义务,生效后的合同对当事人双方均有法律约束力,双方当事人都应严格履行。施工合同的管理可以从安全、质量、进度、费用、档案等各方面进行管理,本文主要从进度的管理来表述合同管理中存在的问题。项目管理者联盟

  按合同的规定,要求乙方按施工进度分年、月、周来上报进度计划,并通过周计划保月度计划、月度计划保年计划,年计划保证总体工程的里程碑计划的按期完成,对影响计划的因素,通过监理协调、业主督促进行解决。如果的确由于业主原因造成的影响事施工进度的问题,可以调整里程碑计划并顺延。从三期工程目前的进度看,已严重滞后。项目管理者联盟

  1、主进度调整的原因项目管理者联盟

  某三期工程里程碑计划的编制主要经历了三个大的阶段。PgMp.mypm.net

  第一阶段:工程在前期阶段,按主机、附机、施工图等交货进度编排了里程碑进度。在2003年11月,公司专门请投资方和有经验的施工单位,编制了里程碑进度计划,明确第一台机组的发电时间是2005年12月28日(主要按汽轮机台板就位至机组168h试运时间为6个月,当时汽轮机台板的合同交货时间为2005年6月)。项目管理者联盟

  第二阶段:由于某三期工程在2005年上半年未获国家批准,主机厂依此为依据,推迟了供货时间,在2005年6月20日,又申请董事会重新批准了里程碑计划,确定第一台机组的发电时间是2006年4月28日(主机厂承诺汽轮机台板交货时间为2005年10月)。项目管理者联盟文章

  第三阶段:某三期工程在xx年9月30日获国家发改委的核准,此时厂家承诺在2006年1月,汽轮机台板交货时间为2006年1月,实际汽轮机台板为1月到货,低压缸到现场为2月中旬。在2006年2月18日,又重新对计划进行了调整,第一台计划按2006年7月18日发电。汽轮机台板就位至机组168h试运时间不足6个月,按期投产发电有较大的压力。项目管理者联盟

  2、外围项目对主进度的影响项目管理者联盟

  自2004年三期工程开工以来,主进度由于受汽轮机交货的影响,一直是施工关注的主线,随着汽轮机交货的开始,辅助项目部分已经拖期,目前已经影响主进度,最突出的是:取水工程土建未完成,还没有交安;净化站工程2006年开春土建开始施工;输灰管线、渣场、排泥场目前未招标等,由于这些辅助项目的延迟开工,目前已经造成对主进度的影响。项目管理者联盟

  3、施工单位、各专业的配合不协调,打乱整体计划安排项目管理者联盟

  大型火电建设由于工作庞大、专业复杂、周期长、参建单位多,影响进度的因素较多,比如:政府因素、设计因素、施工单位因素、设备因素、甲方因素、社会因素等,但对施工现场而言,需要各施工单位、各专业相互协调、配合。实际工作中,往往出现各自为战,各施工单位,甚至各专业为了自己局部的工作,不愿意为主线上工作让步。计划一再要求落实,协调会议明确的事要求按期完成,但真正执行中总会出现这样、那样的矛盾,加上没有严格的考核制度,导致计划、会议精神无法落到实处的局面。项目管理者联盟

  三、三期工程施工合同问题的解决办法项目管理者联盟

  1、施工单位的存在问题解决的办法blog.mypm.net

  施工单位的人力资源一直上不去,固然有火电建设项目点多面广,人力分散等大环境的影响,但还有其他因素:项目管理者联盟

  (1)、合同规定:“项目变更50万元以内不做调整”,由于设计变更较多,无法调动施工单位的积极性;可采用一个补偿协议进行适当奖励,目的是通过这种奖励来做为对施工单位为加快进度而多投入人力、物力等资源的补偿费用项目管理者联盟

  (2)、主要施工单位——xx联合体(主厂房区域土建和安装联合体)没有发挥联合体的作用,在土建和安装交叉的施工工作中,这一矛盾会更加突出;通过联合体协议,要求施工单位协办方一定要服从主办方的管理,否则停付协办方的进度款。项目管理者联盟

  (3)、应该说火电300MW机组的设计是成熟的,施工图的设计大部分是“标准件”,但设计人员在具体工作过程中,盲目套图,没有进行认真审核,到现场的施工图没有原则性的错误,但小问题比较多,导致施工单位频繁改动,由于合同规定小的设计变更不发生费用,导致施工单位拖延、抵触变更。这一问题也可以通过(1)中的补充协议进行解决。项目经理博客


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