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目前国内信息化过程中的隐性成本都属于企业双方的交易成本。以线性定价规则为基础的项目价格，终将使信息化工程中的各方陷入一个所谓的“IT黑洞”之中。信息化领域通行几个业内比较认同的潜规则。比如，企业做信息化要先做流程再造，要找个甲方咨询或第三方咨询，甲方要考察乙方的典型客户，成立项目组到全国各地看看成功案例或考察厂商实力。项目管理者联盟
对于一个上千万的信息化项目，这些还真有必要。而对中小企业信息化来说这完全是无效成本。中小企业信息化最重要的是要用比较低的成本解决治理问题。企业治理中有很多隐性成本经常被我们忽略。比如开会，我们的企业治理者开会占去将近三分之一的工作时间，开会就变成企业治理中较大的隐性成本。与此类似，信息化过程也存在不少隐性成本。项目管理者联盟
信息化各阶段成本分析项目管理者联盟
公司甲是目前国内一家在某行业具有代表性的企业。为了启动企业信息化建设，公司甲整整进行了近一年的预备工作，最终他们选择了国外XYZ公司的软件和国内乙公司提供的咨询和实施服务。甲公司以软件100万元人民币，服务100万元人民币，加上企业硬件和网络的投资100万元人民币，共300万元人民币启动了企业的信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而乙公司为甲公司提供的全部顾问人员，仍不能满足甲公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第9个月划上了句号，双方的合作暂告段落。项目管理者联盟
甲公司为企业信息化项目投入了300万以及众多的人力资源;乙公司也投入了众多资源，但并没有从这个过程中获得利润。这样的结果显然不能让甲乙双方满足。导致这种局面的直接原因，是在项目签订时对项目的复杂程度没能准确猜测，以至于项目的定价与成本之间不能配比。那么，究竟该如何对项目进行定价才能合理反映成本并体现一定的利润?成本是定价基础，我们首先来分析一下信息化建设工程的有效成本。对于上述案例来说，就是甲公司投入的这300万和甲乙公司投入的诸多人力资源中有多少是有效的?甲公司的信息化建设历程可以分成萌芽、选型、招标和项目实施四个阶段。项目管理者联盟
萌芽阶段，3个月这个过程也也称为需求启蒙阶段，这个阶段的过程成本主要是：企业信息化可行性报告，咨询公司售前成本。项目管理者联盟
选型阶段，3个月在此阶段公司有目标地选择软件和咨询厂商，这一阶段的过程成本主要是：人力资源投入和时间投入，供给商售前成本。项目管理者联盟
招标阶段，1个月共有3家供给商参加了最后的招标，各家公司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。这一阶段的过程成本主要是：甲公司人力资源投入和时间投入，供给商方案陈述售前成本，供给商软件DEMO售前成本，供给商陪同客户甲参观成功案例售前成本。bbs.mypm.net
项目实施最终，乙公司如愿以偿得以签约。为了赢得这个项目，乙公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。这一阶段的过程成本主要是：甲公司人力资源投入和时间投入，乙公司计划投入资源，乙公司额外投入资源。项目管理者联盟
在整个信息化建设过程中，企业甲和乙在萌芽、选型、招标和项目实施阶段都产生了很多隐性成本。其中真正可以为乙公司带来收入的只有项目实施阶段中的计划时间部分，也就是说，只有软件成本和顾问有效时间的成本可以为乙公司带来收益。甲公司也只有在项目实施过程中的投入属于真正的项目成本过程，其他都属于隐性无效的附属过程。项目管理者联盟
信息化的交易成本项目管理者联盟
目前国内信息化过程中的隐性成本都属于企业双方的交易成本。比如，讨论招标或改变项目人员所做的培训和沟通使得项目周期变长，企业投入过大。交易成本过高已经严重影响了整个信息化生态链的健康，而降低交易成本的办法有两个：项目管理者联盟文章
增强甲公司对乙公司的信任;项目管理者联盟
乙公司培育甲公司在信息化领域的逐步成熟;training.mypm.net
第一个方面属于传统的交易成本，由于国内整个信用体系的不完善，各个行业的交易成本都处于较高水平。非凡是在信息化建设项目中，由于咨询的无形性和不可感知性决定了这种交易成本更高，这方面的健全取决于国内信用体系的逐步完善。关于第二部分，由于乙公司为客户提供了免费的培训和知识转移的工作，而这本来应该是企业信息化建设过程中非常必要的一环。这部分成本不应该属于乙公司的无效成本，而应该转化为可以为乙公司中带来收益的价值链中的一环。talent.mypm.net
人力成本不对称项目管理者联盟
同时，在整个信息化项目实施过程中，还存在着一个影响因子，使得整个信息化建设过程中的有效成本因素受到严重影响。由于咨询行业仍然属于新兴行业，国内咨询行业和国外咨询行业目前基本接轨。国内几大咨询公司的员工薪资水平和国外发达国家员工基本持平，较高的人力资源成本也反映在上文对于乙公司的运营成本分析上。由于咨询顾问大都具有较高的知识和经验，高收入无可厚非，但在很多项目的实施过程中，我们发现了一个严重影响信息化建设有效成本因素的方面，那就是成本不对称。成本不对称体现在乙公司顾问和甲公司项目组人员的收入和工作效率的比值不对称。假设乙公司顾问平均月收入为1万元人民币，甲公司项目组成员收入为2000元，二者之间的比为5∶1。假设甲公司项目组成员工作效率为1，那么原则上乙公司顾问工作效率应该为5。但在很多项目实施的过程中，顾问却从事着和甲公司项目组成员一样的工作，比如，甲公司顾问和乙公司财务骨干一起向系统录入数据，这显然是一种成本上的浪费。service.mypm.net
线性定价与整体定价项目管理者联盟
目前，国内绝大部分软件厂商和咨询公司都以功能模块为基础给信息化项目定价。我们经常会听到如下对话：项目管理者联盟
甲公司：“我们公司上一个财务模块加一个库存治理模块要多少钱?”项目管理者联盟
乙公司：“财务模块20万元，库存治理模块30万元，贵公司一起上的话，我们给您一个8折。”www.mypm.net
这种定价模式，每个模块的价格由其成本决定。而每个模块的成本是由实现其功能的工作量决定的。整个项目由各个模块组成，因此工作量自然等于每个模块工作量的加总值，由此决定了成本是各模块成本的总和，而整个工程价格也就是各模块价格之和了。项目管理者联盟
这种定价思路看起来没什么问题。但是，信息化项目的整体价格与工程所含的功能模块数量之间并不是线性关系，在很多情况下是一种类指数关系，我们称其为整体定价规则。项目管理者联盟
为什么看似合理的线性定价规则和整体定价规则会如此大的差距呢?项目管理者联盟
系统理论认为，系统整体的复杂度要大于组成系统的各个部分复杂度之和。也就是说，工程总体的成本要大于各功能模块成本的和，但工程的整体定价基础却是各模块成本的加总。这就有一个矛盾：以工程整体为基础的成本与基于各模块成本加和的线性定价不能配比，这就造成了案例中的尴尬局面。
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