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《论语》有云：：温故而知新，可以为师矣。今天发生的一些事情，让我想起了这个经典的案例：项目管理者联盟
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系项目管理者联盟
具体而言，我们将讨论三种管理时间：club.mypm.net
受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。项目管理者联盟
受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。项目管理者联盟
受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间;剩 下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也 就无法对他进行约束。项目管理者联盟
要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。项目管理者联盟
经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时 间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来 解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。项目管理者联盟
第一部分：猴子在哪儿?项目管理者联盟
让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道， “早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注 意。这两个相同之处是：(1)经理知道自己应该参与解决问题;(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我 现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。项目管理者联盟
现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后，又在谁的背 上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同 时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是 ——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样 了?”(这叫监督)。PgMp.mypm.net
或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。” 我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘， 放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气(因为他会浪费时间)，经理也就越 内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。blog.mypm.net
或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结 束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?Smith意识到：直至经理批准她的建议 书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。项目管理者联盟
是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任， 将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下。下属(通过 正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。 为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背 上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。 但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。www.mypm.net
第二部分：谁为谁工作?项目管理者联盟文章
设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的 工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午 快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼 此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”项目管理者联盟
最糟的是，经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成 这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻 的)。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2 天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧?项目管理培训
这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。项目管理者联盟
于是他像躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末(这是自由 支配的时间的众多形式之一。)周日晚上他享受一次长达10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到 相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也 有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是 异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。转自项目管理者联盟
第三部分：摆脱猴子PgMp.mypm.net
周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办 公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动 也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案(猴 子在下属和经理的背上都睡得一样香)。项目管理者联盟
当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理;相反，是经理 在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样?”(这 里的时间，对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。项目管理者联盟
当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问 题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应该由你带出 去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要 共同决定，我不会单独采取任何行动。”项目管理者联盟
经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。项目管理者联盟
转移主动性项目管理者联盟
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