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社会化策略--知识社群的建立service.mypm.net
知识地图的建立是为了方便组织「知识市场」的操作，知识库的建立则是把有价值的外显知识储存在系统中，但是知识库和知识系统都不能确保知识的移转，特别是最有价值的内隐知识。更重要的是知识的创新与利用系乎于员工的「人脑」之中，无法以任何系统代劳。研究人员发现，文件、数据库、群组软件(GroupWare)等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转与创新中的角色。Alan Webber在《What's So New about the New Economy》书中即说：「在新经济体中，谈话是最重要的工作型态。这是知识员工确定自己的知识，并进而与同事分享知识的方法，它也是组织创造新知识的重要过程。」pmp.mypm.net
由于人类是社会及群居的动物，利用谈话及相处沟通的方式可以在知性方面激发新意，并且有感性方面得到肯定，进而培养信任与成就感，引发更多的知识分享与意，愿形成一个良性而有效的循环。Sematech公司的技术移转经理即表示：推动知识移转最有效的办法就是调派人员到研究组织，让他们共同工作一段时间，吸收并协助知识的开发，然后把成果应用在新的任务上。由于人员的大量正式轮调成本太高，有效的代替的办法就是非正式或半正式的「知识社群」。blog.mypm.net
所谓知识社群，是指员工自动自发(或半自动自发)而组成的「知识分享」的团体，其凝聚的力量是人与人之间的交情及信任，或是共同的兴趣，而不在正式的任务与职责。社群成员可自行决定是否要积极参与活动，因为大家加入的理由，是乐于分享经验和知识，互相教导和学习，并从中得到相互的肯定和尊重。知识社群最能发挥内隐知识的传递和知识的创新乃由于员工在社群活动中自动自发地交换意见与观念，和分享外部的新知，因此形成了组织最宝贵的人力资产。当某人离开公司，社群中的其它人可能分别拥有他的部份知识，因而使「他」的完整知识得以留存。这些知识有部份内隐性质的，无法建立在知识库中(立即系统化策略不奏效)，知识社群是唯一有效的移转方式。项目管理者联盟
全录公司捐助在加州帕洛奥图成立的学习研究学院(Institute for Research on Learning)经过多年研究后发现：学习是一种社交行为，换言之，学习必须在社群中进行才能有效果，这个发现对知识社群的价值提供了不容置疑的基础。虽然知识社群是员工自发性的组织，并不表示组织应当完全袖手旁观。组织应鼓励社群之形成，并支持社群所需要的资源，例如电子网络、布告栏、会议场所、文件制作、及活动费用等。但是也要切记，不可以用命令方式要求员工成立社群，更不可以要求社群限时完成任务或交出成绩单。过份管理社群如同把社群的「社交」功能抽掉，等于扼杀了社群。在正式的组织中，成员往往因绩效竞争而缺乏互信，重要知识有所保留，不愿分享，开会时重要人物往往缺席，出席时也多半「说得多，听得少」，造成沟通的障碍。而这些障碍却都可以在非正式的社群中得以抒解。因为社群有如「同好团体」，成员间是平等的关系，凝聚的动力是人与人之间的交情，而不在工作，当然就比较容易开诚布公、分享知识。pmp.mypm.net
以鼓励员工创新及应用创意开发新产品出名的3M公司最擅于在知识移转上面进行投资。3M公司定期支持知识社群举办会议和展览会，让知识员工有充分会面、交流的时间和空间。有些重要的技术社群每个月固定召开会议，以便分享知识，有时也举办为期数天的旅行。一个由科学家与科技研发人员组成的科技论坛每年都要举办一次为期三天的「知识展览会」，费用则由公司赞助。至于常态性的技术研讨会更是三不五时的举行。3M相信将知识普及化，使知识员工到处看看，时时吸收知识的方式是为开发新产品最有效的方法。虽然信息科技对知识的储存与流通有很大的助益，但是创新知识、移转知识的关键是由组织内乐于分享知识的文化所促成的，而不是信息科技的功劳。项目管理论坛
总而言之，知识社群的社会化策略所形成的分享知识的文化是知识移转与传递最有「效果」的作法，组织对知识社群可以施肥，但不要去耕地。培养知识社群成长的方法有：给予半官方的地位、给予需要的资源、鼓励跨部门的社群、员工轮调制度的实施、举办跨部门的交流活动等等。人力资产社会化成功的公司就是最能够留住知识人才的公司。service.mypm.net
策略的选择项目管理者联盟
在以上讨论过的三种知识管理的实践策略中，到底企业应当采用那一种策略最佳?组织应依自己的竞争模式和企业文化采取重点策略。基本上在某一时期，公司应锁定其中一种策略作为主要策略，另一种或两种策略则用以辅助该主要策略。换言之组织在某一时期，应采用八+/二+法则，或是六+/二+/二+法则来推动知识管理，其成效会比三三/三三/三三/平均方式来得高。然而完全仰赖一种策略(即一○○/○/○法则)亦非明智之举，因为知识移转牵涉到系统(硬)和人性(软)两个层面，任何化为信息的知识并不足以说服有经验的员工改变行之多年的工作习惯。知识管理的六项重点工作(寻找→整理→储存→流通→创新→利用)中，寻找、储存、流通三项属于「知识信息化」的范畴。硬的信息科技可以帮很大的忙。但是整理、创新、与利用三项则属于「知识价值化」的范野，必须仰赖软的人性和文化。至于「硬」和「软」孰重，则依企业的竞争模式有所不同。转自项目管理者联盟
一般而言，在成熟的产业中是以「成本」(cost)为竞争优势的来源，产品及服务也都趋向标准化，组织强调的是作业的优良性(operational excellency)，所需要的员工是优良作业的重复执行者，知识管理的重点在于确保「标准知识」的重复使用，我们把这种竞争模式称作「重复使用的知识模式」。在这种模式下，一旦知识信息化后(亦即知识以文字形式存在于知识库中)每次使用时不必再大幅修改，则操作成本可以降低，向顾客收取的费用也较为低廉。在这种以「成本」为竞争基础的模式下，系统化的知识管理策略显然是最有效的。转自项目管理者联盟
哈佛大学的韩森教授等人(注一)比较安得森管理顾问公司和麦肯锡策略顾问公司的知识管理方式，发现安得森实施的正是系统化策略。安得森公司采用一组经过持续改进而已证明有效的工作计划、软件程序、及执行方案，因而可以比其它竞争者更经济地建立可靠而高品质的信息系统。安得森雇用最好大学的毕业生进入公司之后，训练他们成为现行信息系统的专家，并教授良好现行系统的技巧，使他们能熟悉地运用知识库中的文件为顾客设计出流程改善的计划。为了达到这个目的，安得森公司发展出一套精致的系统来分类编码、储存、再利用知识，并把知识的原创者从知识库中抽离，使知识单独存在，以「人VS.系统」的方式移转，应用于不同的项目。系统化策略使「接受知识」的人不必和当初发展知识的人接触就可以寻得系统化分类的知识，同时让公司在重复使用知识的经济规模下获取利润。项目管理者联盟
相对于成熟产业的「成本」竞争，萌芽的产业(emerging market)乃以「专注」(Focus)为竞争优势的来源，产品和服务系针对特殊顾客的需求而异，无法达到标准化。组织强调的是顾客的熟稔性(Customer intimacy)，所需要的员工是原创性高的解决问题的专家，知识管理的重点在于确保「专家知识」的寻着与咨询，我们把这种竞争模式称作「专家咨询的知识模式」。在这种模式下，由于知识尚未标准化，因而知识库难以建立，公司为顾客解决的问题也尚未有清楚的方案，项目经理人必须征询专家的意见以加深对问题本质的了解，同时还要针对客户独特的需求提出量身订作的办法。由于问题与解决办法都是顾客所特有的，所以向顾客收取的费用也较高。在这种以「专注」为竞争基础的模式下，市场化的知识管理策略应该是比较有效的方式。项目管理者联盟
麦肯锡策略顾问公司采用的就是这种强调专家个人咨询的知识管理策略。公司着重人与人之间一对一的沟通，因而大量投资在「人际沟通」的信息网络上。由于大部份知识尚未系统化(可能多半为无法系统化的隐性知识)，唯有透过面对面的讨论、脑力激荡以及反复的磋商才能针对待解决的问题得到更深入的了解。公司当然也必须建立文件信息系统以增加知识管理的效率，但是这类系统的目的不是为了提供解决问题的知识，而是让专家人员迅速浏览文件，建立对某个问题的背景知识，以及知道公司那些同仁有过解决类似问题的经验，然后再和这些有经验的专家直接联系，安排会面讨论或咨询。由于麦肯锡强调解决问题的原创性和「人VS.人」的知识移转方式，因此较倾向于雇用优秀的企管硕士，训练他们成为有创意的解决问题者，亦即训练他们能针对独特的顾客问题，发挥分析能力和解决创意，以便向顾客收取较高的费用为公司赚取利润。另一方面，市场化的知识管理策略特别强调知识买方和卖方的直接交易过程(人VS.人)，因此员工的人际沟通智能便成为关键因素，也是麦肯锡公司聘用新人时的重要考量。项目管理者联盟文章
最后，有异于成熟产业的「成本」竞争和萌芽产业的「专注」竞争，成长的产业(介于成熟与萌芽之间的growing market)多半以「差异化」(Differentiation)作为竞争优势的来源。产品和服务系针对大众的需求，而以差异化的品质或功能取胜(Differentiated quality)。组织强调的是不断创新的产品改良，知识固然尚未如成熟产业般的标准化，但也不像萌芽产业一般的专注化，知识管理的重点在于确保「领域知识」的持续群体，我们把这种竞争模式称作「社群创新的知识模式」，在这种以「差异化」为竞争基础的模式下，社会化的知识管理策略就可能最有效了。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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