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有那么零零碎碎的五年时间，我一直在做媒体。08年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去，跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。我在这个位置上待了大约15个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致，觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。项目管理者联盟
1、团队项目管理者联盟
起步项目管理论坛
我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有3位策划，2位视觉(兼交互)，2位运营。后面才逐渐扩到三四十人。还好，第一批成员中不乏强者。起步的时候不一定摊子很大，但一定要有核心成员;或者换个说法，如果一开始找不到核心成员，你就没法顺利起步。项目管理者联盟
指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道招到的90%是可造之材，但不是来之能战的人才。所以要靠特殊渠道拉来的核心成员，去指导外招人员，带动初始业务。何谓“特殊渠道”呢?就是人拉人，考验你关系网和号召力的时候到了。如果连一定量的人脉资源，个人影响力都没有，那你也没资格爬到中高层去。也就是个基层干部。项目管理者联盟
分工项目管理培训
拉人加上外招，第一个季度凑齐了十来人，业务线也清理了出来。按产品归类，分成了3个产品策划组，1个视觉交互组和1个运营组。我对每个策划组有一些特殊的安排。项目管理者联盟
首先设一名策划经理，当然也是主策划。项目管理者联盟
再设一名策划，在主策划的管理下完成产品设计。与主策划在性格上不冲突，能力上有互补性。pmp.mypm.net
再设一名用研人员——多半是应届生或者刚转行过来的人——另由专人指导其工作。我有这么一种考虑，用户访谈也好，用户意见的收集整理也好，可用性测试也好，都很繁琐。虽然人人都知道“从用户需求出发”这句屁话，但舍得耐心，不厌其烦，能长期踏实关注用户的人其实是很少的。大部分都在耍小聪明，以为自己能见微知著，隔岸观火。大部分都跑去看别家的产品创新而不是用户反应，都希望自己能“与众不同”。pmp.mypm.net
像这样的趋势，越是聪明人，或者越是自以为智商高有地位的人，就越难以避免。我自己都避免不了。道理谁都明白，就是没法逼自己去干麻烦琐碎的活儿，至少是没法长期持续地干下去。所以我专门让新兵来做这个事情。首先新兵的耐性会好一点，服从性也会强一点;其次，我一直认为新兵应该多做信息整理类而不是创造类的工作，用硬性任务来逼迫他长期大量地接触用户。他对用户了解越深，相当于策划的底子越扎实，用任务来代替培训是我一贯带新兵的方式。项目经理博客
那么应届生或者刚转行过来的人，是否永远做繁琐的用研工作呢?不会的。随着技能日趋熟练，用研不可能占据他100%的时间，我估计最多50%。一个季度后他的视野打开了，可以更多参与策划讨论;半年后可能独立做一些策划;一年后又有其他新兵加入，此君愿意的话就正式转去做策划了。大概是这么一条发展曲线。从这条路走到策划职业上去，我认为会很稳当，同时也保证了策划组总能得到丰富可靠的用户研究资料。项目管理者联盟
组里的最后一名成员通常被称为技术策划。当初设这个特殊位置的出处是因人立事，恰好有几名程序员转过来做策划，因为“受不了成天去实现别人提交的离谱方案”，打算自己弄个靠谱的出来。当时我想，也算是新兵，但让程序员去做用研不现实啊，其他策划又没一个懂技术，那就从技术角度提出策划意见吧，并负责开发协调——他们与开发人员应该是有共同语言的，不至于鸡同鸭讲。PgMp.mypm.net
这样，完整的4人产品策划组就搭建起来了。项目管理者联盟
效果项目管理者联盟
以上分工的好处我已经讲的很清楚了，那执行中是否与预期吻合呢?项目管理者联盟文章
我事后分析，这样安置最大的好处是策划-交互-用研职能放在同一个产品组里，齐心协力长期共事，彼此之间的摩擦降到最小，对产品的了解程度提升到最高，归属感非常强，避免了部门政治与流程损耗。项目管理者联盟
在策划经理这部分，我之前有个困惑，是策划技能比较强的合适一点呢，还是产品管理比较强的合适?最后前者胜出。原因很简单，定位规划与进度调控，我随时可以插手进来，就算出现短板我也能弥补;但如果策划经理不是从普通策划升上去的，他的策划技能不够强，必然对组内其他策划人员依赖太大。而基层干部(甚至包括中层)明显是堵枪眼的干活，什么地方有缺口，你自己就要冲上去堵。不可能把策划执行的事情全部丢给下属，期待他们能做得尽善尽美，自己指点江山。这样搞的风险太大了，下属扛不住怎么办?你的位置又没有人事资源的调度权，只好与小组同归于尽。转自项目管理者联盟
所以策划经理最好是委任于有成功策划经验的人，而不是有管理经验的人。当然二者兼顾最好，但哪有这么多人才给你挑选。
普通策划没什么好说的，关键是与策划经理的相性、互补性。他们两人名为上下级，实际上是搭档关系。是否具备配合上的默契度，就需要我在分组的时候多加考量。项目经理博客
用研人员的设置有两个目的，第一点是锻炼新兵，这点基本上成功了。通过长期接触用户，他们的产品感都很快提了起来，在组内讨论时能代表用户提出可靠的意见，减少策划中的自说自话。第二点是为产品设计提供用研资料，却不太成功。因为策划经理还没建立起来用研指导策划的意识，或者不下相关任务，或者下很含混、无从入手的任务。靠谱一点的用研单子很多是我跨级安排，但组内对结果的重视程度也不太高。用研人员又太嫩，不习惯自己给自己提单，主动参与到策划过程中去。项目管理者联盟
此外，我还有一点失误是，只安排他们做用研工作，很少叮嘱他们，同时也要自学策划技能。这样在一年后，用研人员并不能如我期待的完成独当一面的策划，更多作为项目助理，策划顾问的角色，帮助策划人员提高方案的准确度。PgMp.mypm.net
最后总结一下技术策划的角色吧，这回我的设想完全失败。普通程序员转型产品设计是比较困难的。如果他们以策划的身份长期了解某一款产品，那么提出技术思维的好的策划点，这没问题，但仅仅如此还不够。程序员大多对界面策划、交互设计、页面文案这些UI/UE的东西不够敏感，对前台细节的把握不够细致，策划上有明显的短板，能出好点子但不容易完成一整套方案。那如果做开发协调呢?我大错特错的一点是，这需要很强的主动沟通意愿，灵活的矛盾协调技巧。障碍完全不在“语言相通”这一点上，典型的程序员风格反而构成了缺陷。项目管理者联盟文章
此外，对前台细节的模糊，也使得程序员更多负责纯粹的功能开发协调，界面开发由他人跟进，反而带来了多接口的混乱。到最后技术策划自己也比较沮丧，觉得无从发挥。至少是在我这边偏重前台设计的产品项目里无从发挥。项目经理圈子
2、业务项目管理者联盟
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