|
项目的定义是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。请注意定义中的两点，一是独特的产品、服务或成果，即项目要有一个成果，这个成果是可控的，不能无限放大;二是临时性工作，即项目是有时效性的，与项目成果是匹配的，这也印证了项目成果必须是可控的，不能无限放大而失控。项目范围、时间、成本是项目约束三角形，当一个发生变化时，其他两个中至少一个会跟随变化。我认为困扰我们最大的就是范围管理，客户对需求本身的不确定性和经常变更，对我们的范围管理带来了很大的困扰，从而又引起了进度控制(时间管理)困难，进而增加项目成本。因此，在此我想主要谈一谈范围管理。bbs.mypm.net
由于国内信息化整体水平的影响，用户再提出信息化系统需求时均有脱离实际，将信息化理解成自动化，将企业某一过程的信息化系统理解成大而全，什么都想要，什么都想有。用户有时自己都无法说清想要的是什么系统，一会转向这一会转向那，这是很危险的信号，如果不能及时理清用户需求确定项目范围，那么该项目就会被无限放大，项目一旦开始就会陷入泥潭，这是其一。其二，项目开始后，用户对需求提出变更、增加外延、扩大需求等，也会使项目失控而被拖入泥潭。那么如何规避这种风险呢?结合我们的实际浅谈一下项目范围管理。www.mypm.net
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目的范围管理，即该项目做什么?不作什么?包括什么?不包括什么?由于IT项目的特殊性，客户与项目管理者均难于形象地展示出项目成果，致沟通不畅，理解不一致。我们采用测试先行的思想，在项目之初根据客户需求整理出一组客户所想要的测试数据，依此数据理清客户的功能逻辑、界面风格等，从而确定需求。项目管理者联盟
项目启动后，制订详细的项目范围管理计划，明确项目范围的定义、记录、核实和控制，并据此衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成。项目范围计划完成后，进行项目需求调研。需求调研将项目发起人、客户和其他干系人提出的功能点进行量化整理，需求调研时针对干系人提出的需求列出测试数据、操作画面样例等进行印证，用数据样例的方式展示干系人的需求，同时诠释我们的理解，这种方式很直接，可以很好地把需求诠释清楚，避免需求人提出的需求和我们理解的不一致。项目管理培训
需求调研结束后定义项目范围，将需求调研阶段的成果系统性地进行整理挖掘，对项目交付物进行详细描述，从而形成需求分析报告，即项目范围说明书。把需求阶段收集的需求点、测试数据样例进行串联，把测试数据样例连贯起来进行加工，修正不一致的功能点，使数据能够环环相扣，相互印证，这样，项目关系人的需求就清晰确定了。同时，创建工作分解结构(WBS)，把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。WBS使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。再把测试数据样例进行整理套入，使其覆盖每个WBS工作包，再次印证客户需求。至此，项目范围定义完成，项目范围基准产生，项目范围基准是控制项目范围的重要依据。项目管理者联盟
随着项目交付成果的产出，核实范围和控制范围是必须面临的两个重要过程。核实范围是指正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。核实范围采用测试样例代入的方式与客户进行确认，测试样例是需求阶段与客户一起整理确认的，是印证项目交付物是否符合客户需求最好的武器。通过测试样例找出偏差，启动控制范围过程，及时纠正。控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。项目范围变更必须进行有效控制，使所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都遵循一套规范的变更管理过程。项目变更是不可避免，因而必须强制实施项目范围变更控制，及时调整项目范围基准，防止项目范围蔓延。项目管理者联盟
项目范围管理是项目的基石，做好项目范围管理是项目成功的第一步。在项目范围确定的情况下，项目时间和成本都是可度量和可计划的，做好了项目范围管理，就奠定了时间管理、成本管理基础，即能形成一个比较稳定的项目管理三角形，整个项目的风险将可以得到很好的控制。当然，就一个项目而言，毕竟是一个整体的过程，仅仅做好项目范围管理还是不够的，只有按照项目周期的要求，做好各阶段的各项工作，才能保证项目的最终成功。bbs.mypm.net
本文中所描述的利用测试数据样例确定项目需求的方法在我们多个项目中均有应用，且效果较好，客户也反映说能够通过这种方式比较好地理解自己的想法以及想要的功能。以上个人拙见，供各位同仁参考。pmp.mypm.net
|
