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【摘要】PgMp.mypm.net
沟通是项目经理的基本技能，项目经理的90%时间是花在沟通上。以下就以我做过的某项目为例，谈谈我在该项目中的沟通。转自项目管理者联盟
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记得我第一次参加公司的项目管理培训时，公司的资深项目经理跟我们说了一句很意味深长的话，我觉得不无道理：作为项目经理，你可能处在三类人的夹缝中：客户方、公司管理方、项目成员方，项目经理就是要游走在这三类人中间，并找到一个平衡点。说通俗点，就是碰到问题，你要么搞定客户，搞不定客户就搞定领导，搞不定领导就搞定项目成员。虽然说有些偏颇，但也道出了沟通在项目管理的举足轻重的地位。项目管理者联盟
本人于2010年在公司负责某银行的IT设备档案管理系统的开发，出任项目经理。转自项目管理者联盟
该项目隶属于该银行的运行管理部门。项目的目标是用ITIL(信息技术构件基础信息库)的思路，对该行的全国中心所管理的所有与IT相关的设备进行管理。包括对设备全生命周期管理，对仓库、机房、机柜，设备的管理。同时，要按机房，按机柜，按所属应用系统等属性对进行可视化展现。该项目的特点是技术难度不小，数据繁杂，设备的使用和维护部门众多的特点。项目经理博客
我主要承担的工作是项目经理，同时作为项目的需求工程师参与需求开发过程。PgMp.mypm.net
首先，必须识别出主要干系人。甲方项目的主管领导为该银行的运行维护部门的总经理，分管该项目的是运维部门系统处的处长。而甲方项目经理是该处的一名资深系统维护人员。而该系统的使用部门包括运行管理部门下面的系统处，安全处、网络组等处室。而我们乙方的项目领导小组的组长为我们软件业务中心的总经理，分管领导为技术总监，项目成员包括公司资深架构师、需求分析师、技术骨干若干名。我方项目组织结构为：项目经理，下面分五个小组：需求组，架构组，开发组，测试组，实施组，每个小组有一个人主责，一个人次责。项目管理者联盟
经过简单的干系人分析，我做出了干系人登记册，同时列出了干系人权力/影响方格，根据干系人的职权(权力)大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分组。对于甲方的主管领导、分管领导，我方的主管领导、分管领导，其在本项目中权利高，影响大，我的策略是重点管理;对于甲方项目经理，其权力一般，影响较大，我采用的策略是尽量满足;对于我方的项目成员及甲方的项目成员及潜在用户，其权力小，影响较大，我采用的策略是有意见随时沟通，能满足更量满足的策略。项目管理培训
同时，评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面。对潜在的沟通风险进行分类。项目管理培训
接下来，有了干系人登记册，权力影响矩阵等，就可以对沟通进行规划。规划沟通过程旨在对干系人的信息和沟通需求做出应对安排，如谁需要何种信息，何时需要，如何向他们传递，以及由谁传递。项目管理者联盟
在规划沟通中，我建立了沟通机制：对于每个里程碑结束前，向双方的主管领导及分管领导进行汇报;每个项目阶段，组织项目相关人员进行评审，决定是否进入下一阶段。每月、每周向甲方项目经理及项目成员通报下阶段详细项目计划、项目状态等。项目组内部各组每天开晨会，每周周会，提出项目中出现的问题，并协商解决。沟通途径分为：文件、电子邮件、会议、电话等。对沟通的层面也进行了规划。包括双方领导的定期会晤，重大问题的沟通机制项目管理者联盟
有了沟通规划，在项目开发和实施过程中就严格按照规划执行。training.mypm.net
在需求分析阶段，我们项目组进驻客户现场，进行需求收集和需求开发。主要的需求收集方法是采用访谈和原型法。由各需求人员分别对各种不同的业务人员进行面对面访谈，并传达给原型开发人员，原型开发人员将需求人员的想法变成原型，并演示给业务人员，由业务人员提出反馈意见。由于有原型进行直观的交流，所以需求的收集过程比较顺利。有了原型及收集的需求，形成业务需求书，再通过需求分析将它变为需求规格说明书，这样，甲方的人员就能比较理解了。所以在需求评审过程中，基本没有碰到过阻力，一致通过。需求评审过程，我们邀请了甲方的主管副行长以及主管、分管领导、所有项目成员参加。评审会上对业务需求书和需求规格说明书进行了签字确认。项目管理者联盟
设计阶段，我们在异地进行，基本没有甲方项目成员参加。当然，设计成果由我方和甲方的主要项目成员进行了评审(同行评审)，并签字确认。由于甲方的部分人员是IT技术出身，所以对于数据库设计，提出了部分比较专业的质疑。我和我方的架构师专门赴客户所在地进行了专题答辩，消除了他们的疑虑，我们的设计方案得到甲方项目经理及项目成员的高度认可。项目管理者联盟
编码阶段，主要是内部沟通。我们在编码刚开始，组织了培训。由于采用的是公司自有开发平台，而该平台项目组绝大部分人员都未使用过，所以培训作为我们项目组内部一个重要的事情来抓。经过为期一周的培训，编码人员基本掌握了该平台的开发。项目成员与成员之间互通有无。由于平台的开发者不是本项目的成员，所以与平台开发人员之间的沟通也非常重要。当然，这个阶段我们依据沟通规划中的要求，跟客户汇报进度。经过编码和单元测试，功能雏形已基本出来，我们专门赴客户方进行演示和汇报，针对客户提出的问题进行修改和解释。项目经理圈子
集成测试及用户协助测试，为了沟通方便，我们进驻了客户现场，客户调用了所有的潜在用户对系统进行了两个阶段的测试。经过测试和优化，编码工作基本结束。结束时，我们进行了汇报项目管理者联盟
完成了项目的开发，就进入了实施阶段。在开始实施之前，我专门向双方的领导及分管领导汇报了实施计划，并取得他们的支持。由于实施过程中，涉及的部门和人员较多，数据繁杂，所以进行了分步实施的方法，并组织专门的实施培训。项目管理论坛
项目实施完成，便进入了项目的上线试运行阶段。项目比计划提前一周进行试运行。随后，我们依照流程，向甲方提出了初验的申请，甲方组织了验收小组，从项目管理角度和产品角度对项目进行了验收并签字，项目基本完成。项目管理者联盟
可以说，该项目的成功，完全取决于沟通的成功。项目中涉及到多个项目的利益方，项目经理与各方之间建立沟通和互信是非常有必要的。在取得各利益方的信任后，就有了沟通的基础。在这个基础上，再有一个高效的沟通规划，在项目执行过程中严格执行该规划，保证信息的畅通与准确，我相信，可以大大提高项目的成功率。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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