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去年作为甲方项目负责人管理了两个几乎同时开展的项目——合同管理系统和流程管理系统。两个项目从需求调研到最后上线正式运行用时大约11个月。通过对这两个项目的管理，除了在业务上和技术上学到了不少东西，在项目管理上对以前从PM Book上学到的项目管理知识进行了实践。由于承接我们公司这两个开发项目的乙方公司远在深圳，而我们公司由于办公地方拥挤以及从项目成本的角度考虑，都不允许乙方公司长期派遣开发人员驻扎在北京进行开发工作，只能到最后项目测试验收时才会派人到北京。整个项目开发的工作都是在异地进行。项目管理成了关键问题。对于如何管理好异地项目开发工作我体会最深的一点就是必须做好甲乙双方的沟通工作。
因为考虑到管理的是异地开发团队，所以我对项目沟通管理工作从一开始就予以充分重视。在项目管理计划中制订了沟通方式：电话+邮件+问题票+周报的形式，为了留下证据便于以后查阅，一般涉及到项目上的问题都要填写问题票，通过邮件方式进行传递。为避免沟通时出现问题重复和混乱，乙方每个项目经理和我各自代表本公司作为项目沟通的唯一有效接口，进行沟通传递。除了常规的每周报告制度，在测试阶段坚持每天对问题清单进行整理反馈，将问题按重要性和紧急程度进行排列，对重要紧急的问题优先解决。项目管理者联盟
总体来看两个项目进行的还比较顺利，两个项目经理和我合作的都比较愉快。但是我还是遇到了一些问题。其中，由于流程管理系统的项目经理频繁更换，导致项目衔接上出现了一些问题。每次都需要对新到任的项目经理就项目进展情况作一番介绍。另外，优于这两个项目之间有数据接口，在第一次调试接口时出现了一点问题，调用合同管理系统数据的流程报格式错。开始两边的项目经理都各自忙各自的项目，对接口的问题一拖再拖，谁也不愿对自己这边的数据接口做修改。我就分别和两边的项目经理进行联系，告诉他们接口的重要性。请他们之间尽快联系、解决问题，和他们共同讨论定夺修改方案。很快就解决了问题。项目管理者联盟
在项目沟通管理中我注意做到以下几点：blog.mypm.net
1)就项目问题每天都和对方用电话和邮件进行充分沟通，保持双方对问题理解的一致性。将问题纪录到问题清单中，作为修改、检查的证据。项目管理者联盟
2)用真诚和平等的态度对待合作者，沟通时做到实事求是，就事论事，而不是针对人。项目管理者联盟
3)换位思考，提出要求时先考虑对方是否能接受采纳，采用别人愿意接受的方法进行沟通。
4)对问题一直保持跟踪、检查，直到问题最后完全关闭。项目经理圈子
最终，在2010年12月前，两个项目顺利正式上线。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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