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工程项目是基于工程项目实施者和其他项目干系人紧密协作完成特定任务的过程。大型工程项目主要干系人包括业主、工程师、承包商、设计师，供应商、业主咨询顾问等。项目管理者联盟
在国际工程管理中，无效沟通常常会增加工程风险，降低管理效率，造成经济损失。本文从业主的角度出发，结合工程项目实例，分析了业主与承包商及材料供应商之间因无效沟通而产生的一系列影响工程实施的风险，并深入剖析道德风险等导致无效沟通的主要原因，同时提出了相应对策。club.mypm.net
对项目不同的利益、目标和要求，就要求他们之间及时、准确地沟通，以保证项目的顺利实施。影响项目参与方沟通的要素可以分为外部因素和内部因素，其中外部因素主要包括政治经济环境、项目技术苛求、市场环境、地理因素等;内部因素则主要包括：扣留信息、不良情绪、传达障碍、选择性理解、道德因素、伙伴关系等。本文仅讨论业主与承包商之间，以及业主与材料供应商的无效沟通风险及对策。项目管理培训
一、业主与承包商之间的无效沟通风险及对策项目管理者联盟
影响业主与承包商沟通的主要因素包括几个方面：club.mypm.net
1、承包商的原因，即承包商缺乏对项目目标、责任、组织规则和过程的认识和理解，也包含承包商的道德风险。转自项目管理者联盟
2、业主的原因，即业主不断改变项目目标、范围等。项目管理者联盟
3、其他原因，如新项目组织特性;承包商与业主在目标上的矛盾;信息渠道不畅通及信息处理故障;现场条件、市场环境变化等。项目管理者联盟
(1)风险分析项目管理者联盟
由于实际工程中遇到的条件与设计阶段所考虑的不一致，业主可能会不断改变要求，这对业主与承包商及时、准确的沟通提出了更高的要求，否则不仅会造成施工拖延，还可能给业主带来一系列额外的费用。业主通过与承包商沟通能清楚掌握项目实施状况，传达最新指令，消除承包商对已发指令的误解;承包商也通过与业主沟通，明确业主的总目标及阶段目标，更重要的是可以在施工过程中及时理解业主的变更意见，采取相应施工措施，保证工程符合业主要求。项目管理者联盟
例如某项目现场紧急疏散口处为一平开门，在照图现场定位时已发现门框位置距离消防栓过近，使消防栓箱门开启角度达不到规范规定的90°，消防系统部分质量验收必然不合格。承包商为增加额外收益，没有及时与业主沟通;而是待施工完成后，业主要求移动平开门位置时，再提出索赔要求。最终业主向承包商支付了拆除平开门的相关费用。bbs.mypm.net
承包商虽能从中获利，但却导致与业主对立，从长远来看双方必然会为这种对立的关系付出更大的成本，不利于业主与承包商的双赢。虽然本案例中设计单位负主要责任，但是作为一个有经验的承包商在现场定位时完全可以预测到会出现的问题，却抓住此漏洞恶意扣留信息增加业主风险，寻求额外收益。项目管理者联盟
目前，很多合同条件中没有对于防范此类风险的明确规定，业主虽然清楚是承包商故意隐瞒信息，实际操作中却无法搜集有力的证据，最终造成工期拖延并承担相应的经济风险。service.mypm.net
因此，道德风险是导致业主与承包商无效沟通的重要原因。所谓道德风险是指经济活动中的代理人在追求个人利益最大化时，侵害到委托人或其他代理人利益的行为。工程建设中，承包商通过降低利润来获得具有竞争力的报价，有时甚至低于成本价。一旦中标，在合同实施中，业主不能有效地控制承包商行为，同时外界因素也影响着工程的实施。承包商从自身利益出发，通过索赔、正当或非正当的手段来降低实际成本，实现自己的预期收益。图1解释了道德风险导致沟通失效产生风险的循环过程。项目管理者联盟
工程建设领域中业主与承包商之间存在着信息不对称，承包商在与业主信息交流时会根据自身利益来决定向业主提供的信息，可能会导致了承项目经理博客
包商的道德风险，即承包商不愿意将可能给自己带来额外收益的信息与业主沟通。实践中，承包商的道德风险会导致其向业主隐匿对其不利信息的倾向，谋求额外利润。PgMp.mypm.net
(2)风险应对
解决与承包商的无效沟通应着重防范道德因素引发的主动沟通障碍。促使道德风险发生包括外因和内因，其中当事人的逐利性和侥幸心理是内因，信息不对称以及监管不利是外因，而内因是决定性因素。因此，应从解决内因人手，以激励措施为主，辅以约束措施。pmp.mypm.net
1.激励措施www.mypm.net
1)建立良好的心理契约。bbs.mypm.net
心理契约是组织和成员之间良好的沟通关系，是组织成员达成的心理认同。工程实施的管理过程中有些行为不能用法律和道德约束，而心理契约则克服了这些缺陷，使得组织成员能按平等的原则，建立起较为和谐的相互联系，此时正式制度可以被“软化”，声誉、合作机制等隐形约束起到主要作用。实际运作中业主可采取及时支付承包商进度款;对数额较小的索赔避免过多计较，以友好、和善的项目伙伴身份与承包商沟通;帮助承包商解决现场问题等方式与承包商建立良好的心理契约。项目管理者联盟
2)建立伙伴关系(Partner-ing)，引入信任机制，提倡双蠃理念。service.mypm.net
工程项目各参与方为寻求自身利益最大化，都期望从合作关系中获得独特价值。独特价值可能是经济价值，也可能是声誉、知识、技术等无形价值，这就需建立各参与伙伴之间的信任，放弃传统对立模式。伙伴关系模式有利于效率和绩效的提高、创新、产品和服务的持续改进。在工程实施中，加强对承包商管理人员知识技能培训，以加强各组织成员对伙伴关系和信任机制的认识。同时业主高层管理者应充当信任机制实施过程的楷模，从思想和工作方式上给予信任机制支持。PgMp.mypm.net
3)创建沟通协调机制，创造双向互动的沟通环境，保证信息沟通顺畅。这种环境不仅使各方能选择自由平等的交流环境，同时也能营造彼此信赖的气氛，促进相互信任，减少对抗情绪，密切合作关系，减少沟通风险损失。training.mypm.net
4)订立合同条款时增加风险转嫁条款，在业主和承包商间合理分配由道德风险带来的收益，促使承包商积极主动沟通。项目管理者联盟
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