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对于成功的界面管理同样重要的是尽早定义一个程序来确定如何一起工作。在这个础上，MDI项目开始详细设计阶段,由巴斯夫和阿美科共同开发一个界面管理程序。这个程序是基于四步管理法实现的。(见图1)service.mypm.net
首先，所有需要主动管理的界面都必须被确定。通常，所有界面可以从合同关系和工程文件中界定出来。为了避免以后出现麻烦，要进一步确认所有的界面的完整性。需要注意的是一些相关的界面不涉及到主动管理部分。pmp.mypm.net
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图 联络管理程序和工具talent.mypm.net
第二，对于每一界面，根据界面特点确定技术要求(例如： 工艺界面的质量，温度和压力，管道接点位置)。在细节相关工程以及整个工程的要求上，对于细节的规范会不断地增加。项目管理者联盟文章
第三，可获得的技术规格参数的采集和文件记录。该数据按月定期地更新和审查。收集数据通常需要积极主动地研究整个大型组织并在其中找到合适的人负责数据。必须确保收集到的数据符合实际的设计进度。如果不同的设计在工程中不同的设计进展,一方可能必须等待来自另一方的数据。在这种情况下,通常需要采取合理的假设。bbs.mypm.net
步骤1到3可以通过密切关注流程步骤和对应用技术的理解进行成功应用。service.mypm.net
第四，一旦任何差异或不匹配被确定，要解决相应的界面问题。项目管理者联盟
解决界面问题可以说是一项重大的挑战,尤其是在在当两方对于解决方案有不同意见的时候。然后该决议会议可能从技术讨论变成一个耗时的谈判，包括在商业方面。以下措施在快速的寻找解决方案方面被证明是卓有成效的：转自项目管理者联盟
—界面经理作为推动者应该为不同需求的双方在一个共同理解的基础上对问题进行解释。转自项目管理者联盟
—在建立双方良好关系上多花些时间通常是比较有益的，在互相信任和理解的基础上更容易快速地找到解决方案。项目管理者联盟
—在不同组织内，让解决问题和负责的人了解情况是非常重要的。项目管理者联盟
—中西方差异、跨文化等各方面因素在达成一致解决方案上有着重要影响。所有的参与者应该意识到，西方思维比较倾向于快速决策、按部就班地按照因果去思考;而中式思维倾向于依靠鉴于历史经验的东方式的深思熟虑，之后再展开行动。应该对这种不同有充分的认识，并在寻找解决方案的过程中取长补短。转自项目管理者联盟
然而，如果界面会议不能找到解决方案，那么决议需要升级到高级别的决策者去根据已经定义的程序去解决。(如项目执行总裁、总经理)项目管理者联盟
3.3 工具的实现和应用项目管理者联盟
界面管理程序可以通过以下工具应用得以实现：项目管理培训
—对于界面规范的文件，一张工艺和管道界面表以及原材料手册通过阿美科公司发行并且每月更新，用调查询问和响应表来收集来自任何一方的信息。项目管理者联盟
—面对面的界面会议是讨论检查界面的状态、工作列表、并解决发生界面问题的方式。会议在MDI现场办公室和上海办公室每两周举行一次，并由阿美科一体化经理和巴斯夫联络/界面经理共同实施管理。项目管理培训
除了这些正式的工具、界面管理也强调操作和安全问题，并通过传送系统分析和风险、可操作性研究和研讨会来实现。项目管理者联盟
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图 沟通结构和焦点项目管理者联盟
巴斯夫MDI业主管理团队的联络/界面经理会长期监督阿美科的工作。他是阿美科公司、巴斯夫和MDI团队之间的沟通联络中心点(见图3)。定期与MDI团队的交流和联系是每周在上海办公室召开的界面会议。转自项目管理者联盟
4. 总结training.mypm.net
项目运行到目前为止，主要已经考虑了工艺界面和配管界面。近日，一个由CCPHC、巴斯夫和MDI团队的仪表/电气工程师组成的工作组，已经建立好仪表/电气专业的相关界面，并组建了施工现场协调沟通的界面。 非CCPHC&CCIP的界面 (例如Systemhouse，梅塞尔公司)则由巴斯夫直接管理。blog.mypm.net
界面管理最终依赖于人。所有程序和工具是不会自动工作的。执行者必须以一个开放的、负责任的、创造性的态度来确定相应的差距和解决相关界面问题，在这样的大型独立的项目中必须以大局为重，项目中不同的管理者可以“殊途”但必须“同归”以达成项目的成功。项目管理者联盟
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