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摘 要：以高校创新团队制度、文化等方面建设的基础问题——组织结构构建为研究对象，参考现代项目管理理论和实践，结合高校特点，分析现有三种组织结构的优点与不足，提出融入项目管理办公室体系的矩阵型协同创新团队组织结构设计。项目管理者联盟
关键词:高等院校;协同创新;组织结构;项目管理项目管理者联盟
创新团队是高校实施科技创新、获得关键领域标志性成果、培养创新型人才、提升学科竞争力的核心源泉。创新团队建设工作日益受到各级政府部门和高等学校的高度重视，并被列入国家、各省教育、科技、人才等发展规划的重要任务。2012年国家启动“高等学校创新能力提升计划”(简称“2011计划”)，要求建设一批各种层级和类型的“2011协同创新中心”，并认为构建创新体制机制是首要关键任务。项目管理者联盟
一、高校创新团队建设中存在的问题项目管理者联盟
目前阻碍团队创新能力发挥的主要问题有 [1-4]：团队缺乏科学合理的管理体制和管理制度，跨学科科研团队人员组成松散，高校没有建立起相应的团队支持和服务体系;团队运行机制不健全，缺少过程管理和绩效评价;团队文化建设薄弱，成员之间缺少合作互助精神;团队带头人缺少团队运作、管理、激励、考核等方面系统的学习与体验，等。为此，许多学者都从不同角度提出建立健全团队内部管理制度和运行机制、加强团队文化建设、加强团队绩效评估等建议对策[1-4]。项目管理者联盟
根据组织行为学原理，组织结构是组织制度、流程、文化建设的基础和核心，它确定了组织内部正式的工作关系，界定出组织活动的大致边界。因此，高校创新团队在目标和方向确定的基础上，首先要解决的最核心问题是构建适合创新力发挥的团队组织结构。高校创新团队的目标是科技创新和创新人才培养，其发展方向是跨学科、甚至跨单位的人力、物力、智力的协同整合，而高校传统的、富有行政色彩的院系科层式结构模式成为阻碍创新团队协同发展的最根本原因。项目管理者联盟
二、项目管理与创新力的关系项目管理者联盟
高校创新团队获得创新成果的主要手段是项目实施。项目管理原本是某些职能领域的一个管理概念，但如今已经演变成一个新兴的交叉学科[5,6]。它不仅提供了完成单项目、项目集所需的知识、技能、工具，而且还涵盖实现组织战略的组合项目管理。研究表明，一个国家的创新能力与其项目管理应用和教育水平，以及掌握并熟练应用项目管理的专业人员数相关[7];组织应用项目管理可以在管理过程、生命周期、知识领域、资源集成层级与管理目标5个维度促进创新 [8]。许多企业的实践证明，项目管理可以有效提高团队执行力和创新力，大幅缩短研发周期、节约成本、提高质量、创造效益。例如，近两年华为和中兴发明专利国内授权量位居全国各类机构前两位，国际专利量进入全球前三位，进入全球最具创新力公司行列，他们的最重要的策略就是全面导入项目管理，要求所有研发经理和产品经理必须通过项目管理资质认证。项目管理者联盟
现代项目管理认为，合理构建包括组织结构在内的组织环境因素可以保障项目团队的创新力和工作积极性，促进项目绩效提高。因此，根据项目管理理论和实践经验，结合我国高校的实际特点，从高校整体布局出发，自上而下地布局多级协同创新团队，明晰创新团队与相关学科及职能管理部门的组织结构关系，将会有利于创新团队充分发挥其创新力。项目管理者联盟
三、常见创新团队组织结构分析项目管理者联盟
现代项目管理知识体系参照组织行为学理论将项目所处的组织结构分为职能型、项目型和矩阵型三种。不同的组织结构环境下，创新团队负责的职权不同、团队的组成、汇报关系、资源可用性不同，其管理的模式也不同，对团队工作的影响也不尽相同。club.mypm.net
(一)职能型组织下的松散型团队结构项目经理圈子
传统上，高校教研组织结构体系都按照职能型组织的特点设计，即按照学科划分：按一级学科设学院，按二级学科设系、所或教研室，或按三级学科设教研室，如图1。这种组织形式的优点包括：相同学科背景的科技人员在一起可以相互学习，利于科技人员个人在本学科领域的提高;容易在部门内组成科研团队，利于促进学科内先进技术的研发;按部门承担教学任务，利于协调完成相应学科教学工作;垂直管理，职能规则具有稳定性，沟通渠道简单，人员、技术、经费都比较容易控制。项目管理者联盟
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图1 传统学科职能型组织结构下的跨学科团队项目管理者联盟
但是，这种组织结构下组成跨学科创新团队比较困难，因为各个学科带头人都是各自领域的专家，行政级别上又相同。在申报、经费分配、中期检查、结题等重要环节经常会产生利益冲突并不得不由行政领导出面协调。在实际工作中，组建跨学科创新团队需要由上级行政部门协调并指定某个学科带头人牵头，其他相关学科提供工作基础材料和研究计划，由牵头人汇集整理形成申报计划书上报;当创新团队项目获得批准后，又在学校行政部门的协调下分配所得经费，各个参与学科分头去完成各自工作;而在中期检查或者结题之际，才让各个参与学科提交成果材料，由牵头人整合形成报告。这种情形下，由上级部门指定的负责人很难成为真正对整个项目负责的强有力的权利中心，只能是协调人的角色，各个参与学科的责任也难以确定且常倾向于从自身利益出发;学科间的合作是松散的，学科间存在信息沟通障碍，缺乏实施过程中的合作与交流;信息、知识、资源共享难度大;很难做到以项目目标为导向，项目产出效能可能非常低。项目管理者联盟
(二)课题组长负责制下的项目型团队结构项目管理者联盟文章
为克服上述职能型组织不足，提高团队项目绩效，有些高校仿照科研机构采取了课题组长负责制，即PI制(Principle Investigator)，如图2。有的学校针对重大的科研项目设置校级课题组长，即在跨一级学科间组建创新团队，由学校直接管理;有的学校也在学院(一级学科)下设置院级课题组长，在一级学科内跨二级学科组建创新团队。课题组长负责制是以完成科学研究项目并取得成果为导向，由课题组长负全责，跨学科组建项目团队协作攻关的一种项目型组织结构形式。其优点包括：整个项目以课题组长为权利中心，团队成员可以实现优化组合，团队精神和责任感强;团队内部沟通顺畅，不同学科间的知识共享度高;决策过程快捷，灵活性强，解决问题的效率高;项目产出效能可能非常高。项目管理者联盟
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图2 课题组长负责(PI)制创新团队组织结构club.mypm.net
这种组织形式的不足是：由于科技人员从原有学科中分离出来，使得其失去了原学科作为知识仓库的支持和帮助;长期在项目组中工作的研发人员，虽然可以拥有快速的研发能力，但会影响其在原学科专业新知识上的更新和交流，从而导致研发后劲不足;一名学科专家可能只在一个课题组里发挥作用;由于有些课题组需求相似，可能使一些设备和人员重复配置，使用效率降低;不同课题组之间缺乏技术交流机会;当课题组长缺少项目或经费时，团队成员也就失去了归属感。最主要的问题是，高校的基本职能——教学被边缘化，按学科的教学组织工作变得非常困难，即使分派了教学任务，也往往得不到重视。项目管理者联盟
(三)教研兼顾的矩阵型团队结构项目管理者联盟
为了兼顾教学，且试图将职能型组织和项目型组织的优点结合起来，产生了矩阵型协同创新团队组织结构。这种结构是在不打破原有学科职能结构的基础上，根据科研项目的特点，设置校级或院级课题组长，其权利与学科领导对等并对项目负全责，如图3。课题组长在学校范围或者一级学科范围内招募科技人员，成立跨学科部门的临时性创新团队，相对集中管理，进行科研项目的攻关。这种组织形式的优点包括：兼顾科研和教学，课题组长组织项目，学科带头人组织教学;学科部门主要对课题组起支持作用，技术骨干共享，人员利用率高，当技术人员完成课题组中相应工作后即可返回原学科部门工作或参与其它课题组;技术人员既有跨学科项目交流、锻炼、提高的机会，又有本学科知识技术发展的后盾促进学科间交流和协作;兼顾科研项目集中管理提高效能和学科人才发展、知识更新两个方面。因此这种组织结构形式逐渐引起高校的重视。项目管理者联盟
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图3矩阵型组织结构下的跨学科创新团队项目管理者联盟
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