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然而，这种组织形式存在着管理复杂的不足：课题组长和学科带头人权利对等，职权和利益冲突增加;各级都需要更多的时间和精力协调项目和学科之间的资源分配;每个技术人员都要接受双重领导，一旦上级意见不合，技术人员将陷入两难境地;监督和工作绩效评定难度加大。项目管理者联盟文章
上述三种组织结构目前在国内高校都有存在，且不论哪一种组织结构，都还存在另外两方面的问题：一是缺乏团队项目间的统筹和协调，各个项目独立进行，缺乏顶层设计，难免出现重复或者分散，难以综合形成高校特色学科优势;二是团队负责人绝大多数是专业技术出身，缺乏系统的项目管理知识和方法且精力有限，难以开展团队制度和流程等机制建设，项目绩效受到较大影响。因此，都还没有实现真正的协同。项目管理培训
四、基于组织级项目管理视角的协同创新团队组织结构设计
组织级项目管理是从组织全局视角建立与组织战略相适应的各级项目管理框架并管理实施项目，实现战略目标的过程。协同创新团队将成为高校核心竞争力建设的关键内容，因此不能与高校发展战略目标割裂开设计和建设。高校应当在发展战略中依据高校学科发展目标主动布局创新团队，调配资源，建立有利于其发展的组织环境，并协助其创造和发挥最大价值。基于组织级项目管理的最佳实践和上述三种组织结构的分析，进一步明确高校协同创新团队组织结构设计的原则：项目管理者联盟
(一)任务与目标导向性原则。衡量组织结构的优劣，要以是否有利于实现任务和目标为标准。协同创新团队以实现科学技术创新，完成创新成果为目标;同时，人才培养是其基本任务之一。因此，完成科研项目同时兼顾人才培养，是高校创新团队组织结构设计的出发点和归宿点。项目管理培训
(二)战略统筹与效益最大化原则。从高校全局看，协同创新团队担负着建立高校核心竞争力、引领学科发展的重任，但是任何高校的资源都是有限的，因此协同创新团队组织结构设计要有利于集中优势资源、选择优势项目、建立学科竞争优势。项目管理者联盟
(三)专业与管理分工协作原则。协同创新团队促进不同学科的交流合作和深度融合，各学科有义务支持和配合创新团队对人才和学科知识信息的要求，创新团队有义务在项目实施过程中为学科培养和锻炼人才。学校管理者应当协助促进团队内部管理，并为协同创新团队做好保障和协调工作。创新团队组织结构设计要利于课题组长、学科带头人、管理者分工协作机制建设。项目管理者联盟文章
(四)集权与分权相结合原则。为确保项目完成，统一协调，合理分配人财物，集权是客观要求。而分权又是调动团队积极性、主动性的必要组织条件。分权有利于团队成员提高执行力，课题组长摆脱日常事物，聚焦于重大问题。talent.mypm.net
基于上述原则，根据组织级项目管理相关理论与实践，在上述矩阵型组织的基础上增设三级项目管理办公室(PMO, Project Management Office)体系，包括：高校学科战略项目管理办公室、院级项目管理办公室、创新团队项目管理办公室，形成校级协同创新团队，如图4。项目管理论坛
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图4校级协同创新团队组织结构项目管理者联盟
每一级项目管理办公室的主要职责分别是：项目管理者联盟
Ÿ 课题组(协同创新团队)项目管理办公室：在课题组长领导下开展工作;负责整合课题组所有科研项目的进度、资源需求和成本信息，支持和监控其实施、开展知识管理等，以确保团队所有科研项目作为一个整体满足最后期限、产出成果的要求;接受上级项目管理办公室的业务指导。项目管理论坛
Ÿ 院级项目管理办公室：在院长的领导下开展工作;负责为学院内的项目提供支持;整合学院内各科研项目资源管理使用效率;识别院内项目相对优先级;监控院内项目的实施，确保各项目按时保质在预算内完成;接受上级项目管理办公室的业务指导。项目管理者联盟
Ÿ 高校学科战略(协同创新)项目管理办公室：在主管校长领导下开展工作;根据学校建立学科竞争优势的战略目标，组织遴选校级创新团队的负责人(课题组长)和方向，协助建立创新团队项目组合，识别项目相对优先级，协调配置学校资源，甚至校外资源;支持、监控、评估创新团队项目绩效;指导课题组项目管理办公室和院级项目管理办公室工作。项目管理者联盟
对于整合企业、研究所等单位的协同创新中心组织结构设计类似，如图5。由各单位相关人员组成指导委员会负责决策，协同创新中心项目管理办公室负责统筹协调资源、收集分发信息、辅助决策、指导团队项目管理办公室等;各课题组(团队)项目管理办公室，在团队负责人领导下组织跨单位的人员在具体领域的协作创新;各单位也可成立单位内项目管理办公室协调内部项目实施。bbs.mypm.net
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图5 跨单位协同创新中心组织结构blog.mypm.net
三级项目管理办公室相互联系、有机结合，通过建立项目立项的决策支持、项目实施的标准、流程和过程监控、项目管理培训、风险控制等工作机制，可以极大地增加高校(或协同中心)成功贯彻其学科战略、减少收益损失、降低项目实施成本的概率。对创新团队的支持作用集中体现在：在识别项目优先级的基础上，协助团队评估组织资源，解决资源冲突;采用并提供一套标准的项目管理方法论，包括制度、规则、流程、模版等;协助创新团队负责人培训项目成员所需的项目管理知识和方法;为团队提供一系列治理协助和管理咨询帮助;确保从源头收集完整、及时与准确的数据，汇集各创新团队项目目标、计划、预算、进度、成果等信息，为团队负责人及上级管理负责人提供决策支持，督促项目按计划完成;将团队负责人从大量的基础管理工作中解脱出来;等。项目管理者联盟
五、讨论项目管理者联盟
从管理学角度看，组织结构没有好坏，只有适合或不适合。上述几种组织结构形式应当综合考虑高校的实际情况，结合团队数量、团队目标、团队规模、项目管理成熟度等进行选择。如果高校只计划建设一个创新团队且内部缺乏特别突出的团队带头人，也许会继续沿用职能型组织结构，指定一名学科带头人牵头协调;如果高校有专门的研究机构，或是计划在短期内要取得高水平的科研成果，可能会选择项目型组织结构，集中一批学科骨干，甚至暂不要求其教学任务，对项目实施重点攻关;如果规模较大的教学研究型大学，可能会采用矩阵型组织结构，以兼顾科研和教学;对于战略管理和项目管理成熟度比较高的高校，可能会选择基于项目管理办公室的矩阵型组织结构，将创新团队建设和发展战略结合起来进行协同创新，并且通过科学的项目管理方法提高团队的绩效。而创新团队的组织结构设计只是创新团队建设的第一步。各高校在选定了最适合自己的组织结构基础之上，还要进行相应的职责、制度、流程、利益分配设计，而后在项目实施中不断促进积极务实的文化建设。项目管理可以为高校组织各种级别的项目实施提供系统的方法论。但这一点还没有引起高校创新团队负责人和高校管理者的重视。创新团队负责人作为专业技术人员可能很少关注或接触到管理相关学科的发展，但作为大学管理者应当尽早学习并引入先进的项目管理理念和方法，一方面可以做好资源配置和学科优化布局，另一方面可以为协同创新团队和个人提供有力的支持和帮助。service.mypm.net
六、结论项目经理圈子
在矩阵型组织结构中建立项目管理办公室体系结构是种理想的协同创新团队组织结构，如果再建立相应的项目管理机制，不仅可以有效弥补单纯矩阵型组织结构的管理冲突、资源冲突等问题，协助团队负责人及团队成员提高项目管理水平，还可以和高校(协同单位)战略结合起来统筹各层次、多团队的建设和发展，促进深层次融合，进而提高各层次创新团队的工作绩效。bbs.mypm.net
参考文献：项目管理者联盟
[1]陆萍，曾卫明.高校创新团队建设的管理与对策[J].黑龙江高教研究,2010,(8):86-88.PgMp.mypm.net
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