|
敏捷的“自组织团队”模式需要团队成员们具备新的技能——包括他们曾寄希望于项目经理具备的人际交往技能。对于正处于向“自组织”转变之中的团队来说，管理对帮助团队学习新的沟通和协作方式起到了非常重要的作用。但是要从何处开始呢?在不影响团队自组织转变过程的前提下，本文就如何传授新的技巧给出了一些策略，并提供了一些相关资源和材料，来帮助大家学习、开发新的技能。项目管理论坛
“很明显，这些就是开发软件的人……而且他们被忽略了。”项目经理博客
——Alistair Cockburn在《敏捷软件开发》一书中引用Gerald M. Weinberg的话。项目管理者联盟
敏捷对团队提出更高要求training.mypm.net
对于将程序员视为难以沟通的一类人这样错误的陈词滥调，作者Alistair Cockburn提出了质疑，并说道：“程序员只不过是愿意就他们喜欢沟通的东西进行沟通，通常是他们正在开发的程序……他们不喜欢就自己不关心的东西闲聊。”而敏捷不同的是，它强调跨职能的团队构成和面对面的沟通，这会大大扩展与一名开发人员工作效率“相关”的、也是其所关心的范畴。项目经理博客
现在，除了保证所开发程序的优秀之外，开发人员必须要会使用客户的业务术语，要能理解与他们同处一室的团队成员的身体语言，还要学着给出建设性的反馈，并能与多种不同性格的人进行结对编程。敏捷的巨大效用，除了归功于生产效率的提升之外，还来自于成员在团队内外处理复杂人际关系的同时，仍能保证工作富有成效。项目管理者联盟
无论是比喻方式或者(最好是)真正的矮墙隔间，一旦它被去除，我们就不能再躲藏起来，等待经理、业务分析师，或者是技术写手来处理“人的因素”了。要想达到高生产率，团队必须进行自我管理，意味着要把人际交往，即所谓的“软”技能，逐步融入到团队的日常工作中。项目管理论坛
我们应该训练谁?PgMp.mypm.net
人们很容易认为这样的训练应该让团队中更加成熟的成员、以职能更偏向“业务能力”的角色参加。其实不应该是这样的。在敏捷面前，大家一律平等：所有成员对团队产品成果的贡献相同;同样地，团队有可能被任何成员的行为影响或限制。Scrum实践者、教练Simon Baker提醒我们：单单编程的行为也是“一种社会活动，一次对话”，而且它会从人际技能的提升中受益：项目管理者联盟
对于成功的结对编程来说，高效的软技能与技术能力同样重要。进行结对的每个人都要能体察另外一个人的情绪变化，认真倾听并阅读他的身体语言;要能够表达自己的想法，并以建设性的方式表示不同意见，在不进行道德判断或倨傲不恭的前提下去说服别人;能够知道何时提供帮助，在寻求帮助时也保持谦虚的态度。有许多程序员在这些软技能上面备受困扰，真是遗憾。项目管理者联盟
那么，我们该如何修正我们的团队?项目管理者联盟
那么经理现在是不是应该接过“修正”团队和团队成员的重担呢?是不是每个人都必须把每件事做好?我们是不是应该训练每个人都可以承担所有的角色?对于自组织团队来说，这样的干涉反而会影响他们对新范式的采纳。要想让团队真正高效，教练的姿态也许更加合适：帮助团队判断他们应该如何分配工作，让谁接受多种职能角色的培训。目标不是要让大家的技能水平达成一致，而是为了提升效率，以及在给定上下文之中如何达到最高效率。对于跨职能培训，一位程序员这样写道：talent.mypm.net
我不同意改进弱点这样的论述，我更喜欢加强天分和了解弱点这样的说法。“了解你自己”并不意味着要学习所有的知识并让自己成为一把全能的“瑞士军刀”。项目管理者联盟
提出 “通才专家(generalising specialist)”一词的Scott Ambler表示了相同意见：项目管理者联盟
一个通才专家不只是一个通才(generalist)。通才只不过是个万事通，但是没有专长;而通才专家除了万事通之外，还精通其中一些学问或技能。二者差距很大。项目管理者联盟
传统上，培训计划隶属于绩效目标的一部分，以拓宽每个团队成员的知识面。但是实际上这些培训计划很少能够实现，而且管理层也无法提前准确猜测团队在未来的一年中需要什么样的技能。针对目前现实的情形展开培训会更加有效——但是一个经理怎样才能根据一些临时情况来知道团队需要什么样的资源和帮助呢?下面就提供了一个起点：让团队自己找到自己的短板项目管理者联盟
帮助团队寻找问题解决之道项目管理者联盟
帮助团队学习他们所需技能的一种方式，是鼓励他们发现阻碍前进之物，并支持他们寻找解决方案。对改进沟通方式的寻找应被视为一种实验，其他团体应用的流程改进措施也应如此：尝试，反思，学习，再次尝试。提供可以加速学习的材料：杂志、书籍、文章和播客录音等等。不过不要忘记时间也是资源：为他们提供指导、会议、上网的时间，或者让他们访问其他团队以找到解决方法，或者在接下来的迭代中添加一个“学习”任务。在寻找针对阻碍价值产生的问题之解决方案时，通过实际应用找到的解决之道，团队可以马上从学习中受益，这也是让培训起作用的极佳方式。项目管理者联盟
如果真的有效，团队自己的持续改进活动会产生一些需求，甚至能够给出一些策略上的建议。Esther Derby和Diana Larson的《Agile Retrospective： Making Good Teams Great》一书可以帮助团队开发这个很有价值的实践。项目管理者联盟
不过要注意：这种反应方式，需要团队具备发现问题、坦诚交流，以及知道去何处寻求帮助的能力。一个没有经验的团队可能会在一个重要的“人际问题”上受到羁绊，却仅将其视为一般的麻烦，而且无视其提出的警告。而且，在压力之下，当问题发生时，他们可能无法处于寻找答案的最佳状态，而是转而继续旧有的行为习惯。对一些团队来说，下面这些策略应该会有帮助。项目管理者联盟
形成解决问题的新方式转自项目管理者联盟
刚从隔间走出来的团队，如何以建设性和协作的方式开会的技能可能是他们最缺乏的。不妨带入一个外面的推进者，或者在团队内部找一个有天分的人，把他们训练成为ScrumM aster或是推进者。一个指定的推进者可以将团队从挫败感中带出，并找到解决方案。推进者要不偏不倚，并且不加入到团队的争执之中——他或她可以鼓励团队以更客观的方式来看待自己的人际交往问题，并将其视为团队成长过程的一部分。项目管理者联盟
推进过程可以让一些困难的交谈为人们所接受，并找出新的方式来进行交互和问题解决过程。例如：新的推进者经常只愿意待在不产生冲突的环境中，流连于团队内部，而忘记了要与利益相关者和团队以外的其他人彼此的期望值达成一致。又例如：一个外部的推进者可以帮助一个学徒试着与会议或是项目的发起人面谈，并与他们达成协议，保证所有的参与者都能将注意力置于真正的目标之上，并让团队以成功为导向。
团队成员倾向于从观察中学习来推进实践——他们还有可能要求进行培训。根据团队和所在环境的稳定性，这种推进可能是一个短期的过程，当团队逐渐进入自我推进的过程后，推进者就可以担负其他责任了。有时，一个新的“推进者”角色会为整个部门服务，开始训练其他推进者，或者在出现问题或隔阂时主持回顾活动，在像惠普和西门子这样的大型企业中就是这么做的。敏捷软件社区中有一些成员，包括Ainsley Nies，Diana Larsen和Esther Derby，他们都有从事类似活动丰富的经验，可以帮助其他人完成推进过程。项目管理者联盟
为何要等到问题出现之时?项目管理培训
|
