|
问题：在产品发展和项目推进过程中，如何追求项目管理的科学性和合理性，是恰当的?项目管理者联盟
下文中提到的所有项目管理观点，全部都以“利于产品发展”为最高优先级的大前提，其他利于团队团结、公司发展等细节都次之。(当然都是可以方向一致、相辅相成的，你懂的。)项目管理者联盟
在一个产品发展过程中，根据架构背景、项目背景、产品背景三个方面的因素，综合考虑当前项目管理的最后方案，才能保证“利于产品发展”的目标。三个背景缺一不可，少评估一个，就多一份风险，默默的埋藏在执行过程中，并且很难被再次发现。项目管理者联盟
将三个层面的背景梳理清楚，才有可能综合的判断问题根结，假设：项目管理者联盟
架构背景：项目管理者联盟
1、产品、运营、视觉三个方面的跨部门合作;项目管理者联盟
2、各个部门中的团队考核标准不同，晋升机制不同，团队氛围不同;项目管理者联盟
3、各个部门中团队，前期没有进行过磨合，并且供职于不同领域的产品;bbs.mypm.net
项目背景：项目管理者联盟
1、产品上线初期的快速迭代优化状态;项目管理者联盟
2、竞争市场非常激烈;项目管理者联盟
产品背景：项目管理者联盟文章
1、社区产品，依据线上情况及需求变动，随时作出产品动作;项目管理者联盟
2、产品负责制，说白了，就是产品部门说了算，并对产品最终负责;training.mypm.net
“架构背景”所导致的实际问题：talent.mypm.net
Q1：架构背景不同，导致：团队之间的思维模式及个人愿景不同(架构无法改变)项目管理者联盟
Q2：不同的思维模式及个人愿景，导致：合作过程中的细节及方向分歧service.mypm.net
Q3：细节及方向分歧，导致：合作过程中的过度讨论及精力消耗，以及最终决策权的实施项目管理者联盟
Q4：在消耗精力的讨论过程中，反复由产品实施最终决策权，导致：产品负责制的外在表现更强，即产品强势项目管理者联盟
Q5：产品强势，导致：其他非产品团队成员的工作归属感减弱、工作挫折感增强项目管理者联盟
面对可怕的Q5，当其他非产品团队成员怨声载道的时候，如何很好的解决这个问题?这也是我们目前要做的选择。www.mypm.net
PS：在架构背景不同的前提下，尝试统一思维模式，让不同团队的个人愿景与产品愿景一致。能做到吗?项目管理者联盟
答：当然可以用各种方式统一跨部门、跨地域团队的个人愿景与项目愿景，比如项目宣讲、团队洗脑。但要质疑的是，这种仅限于表层的苦口婆心，是否真正能够战胜不同的架构背景?在当前的产品背景和项目背景下，我认为不可能。此类产品及项目背景，决定了该项目属于创业项目(大公司也有无数个创业型项目)，这种创业项目，不允许让项目核心成员把精力聚焦在团队默契培养和远景统一方面。项目管理者联盟
如很多同行所说，大公司里搞创业产品，困难比创业公司更大。就是这个原因吧。项目管理者联盟
产品初创期间，没有一个强有力的默契的大团队，就已经是危险的了。面对这种困难，选一条错路来与架构背景死磕，就更危险了。
|
