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比如：甚至针对不同的合作角色，采取不同的沟通和协作方式，以保证充分发挥不同合作角色的最大效率和能力。这一点很困难，做不好的话，人制优势尽失。如，有的人适合情感激励，对同一个工作培养出统一的认同感和成就感;有的人适合流程化的合作方式，到时间就交活儿，少废话。项目管理者联盟
风险2：虽然保证了效率和速度，放弃的则是制度化的工作沉淀和规范，不适宜大规模的项目团队或产品。talent.mypm.net
比如：人制过程必然导致多数环节的责任人不明确，或由“人制实施方”单方面承担，因此要求关键角色能力过关且素质靠谱，以保证任务产出质量的潜在风险，在周边团队和项目进程的忍受范围之内，且速度最快。不然，周边团队必然怨声载道。转自项目管理者联盟
没有制度和流程，导致多数细节无法回溯和落实责任人，则要求无制度无流程的社会规范，发挥更大的作用。项目管理者联盟
方案2的适用条件：talent.mypm.net
1、产品需要快速迭代、扛得住激烈的竞争环境，从而要求项目团队效率及质量优先，其他方面次之。项目管理者联盟文章
2、产品团队规模较小，各环节间的沟通及配合复杂度在可控范围内。项目管理者联盟
产品KPI的介入时机和制定方式，对产品很有影响。而对项目流程的期许，也或许是一种隐性的KPI，需要谨慎为之。项目管理者联盟
总之，在复杂的架构背景下，根据项目和产品背景的优先发展，调节架构背景所导致的各个变量(考核不同、个人愿景不同、能力差异不同等等)，才能确定“最利于产品发展”的最优路径。club.mypm.net
如果在这一个评估过程中，少考虑了一层元素，就会在流程实施中埋进隐患。表面上，流程顺利了、产出物质量稳定了、时间节点控制更加严谨了，但却很容易为了“顺利、稳定、严谨”，而在过程中付出了更大的时间和精力代价。这些时间和精力代价从哪里来?从产品中来。搞定的是流程，伤害的是产品。并且，这种伤害，却比较容易在“顺利、稳定、严谨”的喝彩声和欣欣向荣当中，被忽视掉。club.mypm.net
这些都是人性，总是容易犯的错误，不是说把控就能把控的。比如说，一个总是能够高调满足阶段性KPI的产品，绝对是一个有可能挂掉的产品。而在产品发展阶段，把项目流程搞的“顺利、稳定、严谨”这一个愿景，也很有可能是另一种隐性的KPI，如同PV/UV一样，默默的在工作过程中影响着执行人的思维，从而映射到产品发展本身。项目经理圈子
所以，在解决问题的时候，一定不能只冲着问题表面去解决，仍然要综合“三大背景”，周全考虑，才能降低风险，解析出最优方法。项目管理者联盟
这就需要沉浸在执行细节中，研究细节，记录下细节中表现出的真正问题，对症下药，才最安全。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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