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下面看看各种解决方案的优劣：项目管理者联盟
针对Q5的解决方案1：项目管理者联盟
1、制定明确的需求确认过程，三方或N方共同确认，由产品方面组织，说服各方，正正规规的抹平分歧，降低产品强势的感觉;training.mypm.net
2、制定明确的流程控制策略，明确各个环节的时间节点和责任人，并跟踪各节点，控制流程进度，拉平产品部门与其他部门的地位，克服产品部门的封闭感。项目管理者联盟
即，侧重法制。项目管理者联盟
方案1的风险：转自项目管理者联盟
风险1：对抗“产品强势”而做出的流程设计，导致：合作过程中的需求确认更加严谨、分歧讨论更加频繁、进度控制更加流程化，即“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”。项目管理者联盟
比如：需求管理无弹性，导致试错成本增大，让各方需求提出更加谨小慎微。为需求做减法，可不是以扼杀积极性为基础。项目管理者联盟
分歧讨论的频繁发生导致各参与成员逐渐形成逃避分歧的行为惯性，或者导致各个参与成员在无谓的细节中浪费大量时间。service.mypm.net
进度控制流程化导致任务质量与时间节点之间的矛盾更加突出。service.mypm.net
风险2：“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”，导致：各个团队之间的合作关系比较机械，即将合作过程中的社会规范变为市场规范。项目管理论坛
比如：过去我可以跟其他团队成员，共同完成一个作品。现在，我是让其他团队成员为我的产品完成一个任务。项目管理者联盟
面对靠谱的合作人，我可以因为更高的质量，而放宽时间进度。现在，时间进度的死板与分歧讨论的挫折感，让我与他都开始不自觉的规避违背流程的事情发生。service.mypm.net
最终，冰冷的市场规范与无谓的时间浪费，导致：迭代速度下降、产品决策效率降低，影响产品健康度。项目管理者联盟
方案1的适用条件：blog.mypm.net
1、各方团队对产品或需求把握能力基本靠谱，即，具有说服他人或被他人说服的基本前提。PgMp.mypm.net
2、产品发展趋于稳定。稳定的市场份额、用户群、竞品情况，决定了产品已经不需要频繁的大动作，正常的优化速度已经保证产品可以正常存活项目管理者联盟
3、跨地域或跨部门的团队合作比较频繁PgMp.mypm.net
针对Q5的解决方案2：项目经理博客
1、在沟通过程中，产品团队与其他团队的核心人员建立社会规范，让产品与其他环节的重要角色成为好基友，项目管理论坛
2、避开无法统一的思维模式和个人愿景，而尝试统一团队之间的近期目标，以保证近期步调基本一致项目管理者联盟
3、好基友之间在工作过程中产品细节与方向分歧，仍然实施产品负责制，但基友的关系保证了受挫方的感情基础不动摇。service.mypm.net
即：侧重人制。项目管理者联盟
方案2的风险：training.mypm.net
风险1：人制过程，需要实施者有更完整的“情感应对”经验，实施起来很复杂，需要潜移默化的搞之。项目管理者联盟
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