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怎样牵住多项目管理的牛鼻子

作者:《施工企业管理》丁力   提交人:cacem[《施工企业管理》丁力]   属性:提交人原创   发布时间:2011-8-22   点击:5887   【收藏本文

  多项目控制是施工企业多项目管理的关键环节。影响多项目控制效果的因素很多,将其归纳为优先级原则启动各项工程、资源的动态配置、组织结构的设置与模式变革和多项目管理信息平台建立4个方面。service.mypm.net

  优先级原则启动各项工程pmp.mypm.net

  在多项目管理中,由于工程重要性、资源的限制、项目启动周期等不同的原因,经常会出现施工任务不均衡、各项资源不能得到合理配置的现象。为了能有效地分配资源,使资源协调的作用发挥到极至,应按照优先级管理的原则保障重点工程如期施工,合理安排所有工程的启动时间,尽量使得所有工程处于不同的生命周期,以保证各项资源能够有效配置。项目部应根据所有工程按照重要性、工期缓急、风险系数等有关因素的影响大小,对工程按顺序进行先后启动。blog.mypm.net

talent.mypm.net

  优先级管理得分表项目管理者联盟文章

  W公司曹妃甸项目部先后同期施工4个工程项目,项目部充分考虑这4个工程项目的重要性、工期要求、难易程度、业主期望、风险系数和实施4个项目的资源投入情况等因素,在4个工程按照得分表确定最后分数后,项目部按照累计得分高低,对工程按顺序进行先后启动。为了保证所有的工程都能够合理完工,项目经理负责所有工程项目的资源协调,并对全部工程的施工过程和质量保证负总责。bbs.mypm.net

  资源的动态配置项目管理者联盟

  物资和大型设备的调配是项目管理中最重要的环节。在多项目管理的实施过程中,各项目每月上报物资盘库清单和设备利用情况,项目部以此为依据,建立项目物资和设备台账,每月在内部办公平台上发布周转材料和设备动态清单,在项目之间加强物资和设备调剂。项目管理者联盟

  资源冲突在多项目管理的实施过程中时有发生,在发生资源冲突时,首先要甄别的是优先选择供应已开展的项目还是优先选择施工并行的项目?W公司的作法是,先对项目目标方案进行分析,按照优先供应工期较短项目的原则,确定实际资源冲突的类型和形式,得出资源冲突具体内容及原因,然后提出相应的可能解决方案,之后评估实施方案对整个项目管理体系产生的影响,以确定解决方案的可行性(图1)。如果影响超出了项目的控制范围,则对方案进行调整;如果没有超出可控范围,则按此解决方案进行资源调整。当然,资源配置冲突的出现,有时并不是单一的,而是多个情况混合在一起。所以在识别冲突、提出方案及评估方案时,要根据项目管理的具体情况,具体分析,从而确保方案的可行性及有效实施。转自项目管理者联盟

  在多项目管理中,人员随着工程项目的变更进行频繁调动,项目人员应该由承担工程任务的多少随时进行动态调整,各项目分管人员由项目部领导班子经过研究后统一调配,这种办法有利于项目部站在全局高度统一谋划,适应了多项目管理下的大规模工程建设需要。W公司第二项目部同期施工3个工程项目,分别进行两个码头、一个船坞工程的施工,3个工程基本上同时开工,工程开工伊始,经公司研究决定由一名公司副总经理任项目部总经理,项目部总经理选择3名人员为每个项目的项目经理,各职能人员为一套人马,同时从事3个项目的职能管理工作。training.mypm.net

项目管理者联盟

图1资源调配流程项目管理者联盟

  组织结构的设置与模式变革转自项目管理者联盟

  多项目管理条件下施工企业项目之间、职能部门与项目部门之间的协调问题愈来愈突出,难度愈来愈大。对此我们设置项目班子集体决策,项目职能部门综合管理,班子成员分项管理的模式。项目管理者联盟

  同时,在项目推进过程中,我们可采取流程导向型组织结构或者基于矩阵结构的三级项目结构方案。施工周期长,施工面呈线性特征的工程,可考虑采取流程导向型组织结构,如煤码头施工,从地基处理、沉箱安装到上部结构施工,可根据不同时期施工内容的转变调整组织结构。施工周期短,施工面呈立体网状的工程,可采取矩阵结构的三级项目结构方案,如大型翻车机房工程施工,需要全方面立体多交叉施工,可通过组建班组、片区、项目三级结构模式。从而保证工程的顺利有序实施。项目管理者联盟

  多项目管理最大的优势之一就是对组织结构可以进行适时的调整,使项目组织结构更加趋于合理,提高效率、降低成本,同时使项目人员能够最大的发挥专业优势和管理优势,并且承担更多的工作内容和更大的责任,促使其快速成为既精通专业知识,又具备综合管理能力的复合型人才。项目管理培训

  原来单项目管理的组织结构,项目管理人员在30~50人左右,年完成产值1~3个亿,现在多项目管理的项目部,项目管理人员在40~60人左右,年完成产值3~5个亿,人员略有增加,产值显著增加,大大降低了管理费用支出在项目成本中的比例,提高了劳动生产率。项目管理者联盟

  多项目管理信息平台的建立项目经理圈子

  工程施工是一个不断变化的动态过程,尤其是多项目管理模式下,项目动态信息量庞大。同时,由于信息管理手段的相对滞后,所造成的项目间管理信息分布离散、相对孤立的问题也日益突出。信息沟通不畅直接影响了项目的高效实施。为有效缩短信息传递和处理的时间,施工企业有必要建立基于Internet的多项目管理信息平台。项目管理者联盟

  信息平台重点突出企业管理和项目实施两个方面。既要有助于各层管理者进行宏观控制,随时掌握项目组合和项目群的进展情况,快速发现问题并予以解决;也要实现对具体项目的进度、成本、质量控制。如笔者所在企业2006年建立综合项目管理平台,涵盖财务管理部、工程管理部、信息中心的子平台,解决了公司总部与基层单位的协同办公问题;从2007年起,所有会议均通过视频会议系统进行,解决了信息传递缓慢和失真的问题;公文流转系统于2008年正式运行,目前已基本实现文件网上会签和流转;同时企业为多个项目部建立了完整的项目部管理平台,为解决多项目管理的难题提供支持。

  比如:公司在材料采购的管理上,信息管理系统会给出某一种材料在某个时间阶段的采购价格区间,如果项目上报的采购价格高于区间的上限值,公司物资采购信息系统就会发出报警,接下来信息化管理系统中的采购合同、付款等分系统就不会再继续进行,使管理更加的严谨和制度化。talent.mypm.net

  以地处南方的W公司第十项目部为例,负责7个项目的施工,施工地点远跨广州、珠海、海口等地,管理跨距大,人员分散。如果将全体职工召集在一起开会非常困难,项目部利用网络视频会议的形式较好地解决了该难题。每一个在建工程筹备初期,均按视频会议标准要求配置摄像头、投影仪等硬件,安装视频软件,建立畅通的网络。利用视频会议可以较便捷地召开定期、不定期的会议。例如:每月中旬项目部定期召开安全视频会,组织职工学习公司文件、公司安全会议精神、进行安全教育、下达安全指令等。每月下旬召开月度巡回检查讲评会,根据巡回检查情况,对各个在建工程的安全、质量、文明施工、分包队伍等方面进行讲评评比。不定期的职工大会、总结通报项目部近期生产经营、管理、职工队伍情况,学习文件,安排下一阶段工作。项目部为了对所有在建项目进行有效管控,开发建立了项目部网络办公平台,各个项目通过“日报”的形式将各在建工程的安全、进度、质量、成本的情况,按照流程及时反馈到总部对口部门和分管领导。另外,文件收发及签阅、合同会签、财务报销、采购申请、设备维修、请假、考核等综合管理项目,均可通过网络平台便捷的办理。如员工准备休探亲假的办理流程:在平台上填写请假单→项目负责人签认同意→转发至项目经理签字→转发至人事员归档。转自项目管理者联盟

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