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四招成就工程投标管理

作者:《施工企业管理》张发明 任军   提交人:cacem[《施工企业管理》张发明 任军]   属性:提交人原创   发布时间:2011-8-22   点击:4323   【收藏本文

  国内流行的“市场目标转移至现场目标实现”的投标理念,对于初次涉足海外工程的企业存在很大的局限性club.mypm.net

  因为针对战略、市场、品牌、管理等等考量,项目投标与决策是一个很复杂的阶段。但是项目投标与项目经营是整体运营的两个阶段,其工作的重点是不一样的,项目投标偏重于市场,而项目履约则偏重于现场。由于竞争的激烈与建筑业的微利,我们往往将上一阶段的目标转移到下一阶段完成,也就是讲,把市场目标转移至现场目标实现。这个做法当然是错的,不符合整体运营观的全周期(阶段)效益理念,但又是极其无奈的。国内的一些工程,由于合同条件及履行的市场松散,以及非规范体制、短期政策支撑以及传统大客户的良好关系,在工程获取阶段,不需要考虑太多的运营因素,经常看到投标造价与运营造价有极其惊人的变化。但是,国际工程极其严格的合同限制,并处于陌生的运营环境之下,我们不但没有政策支撑,也没有良好的市场关系,甚至受到各种名目繁多的歧视和排挤,市场目标不可能大部分转移至现场目标。以非洲某国项目为例,根据目前的结算进程,不算新增和变更部分,实际结算金额与合同签署金额之差距不足2%,这和国内项目形成鲜明之对比,也佐证了整体运营观的基本观点。那就是只有在工程的各个阶段、各个专业、各个区域都实现一定的效益,才能实现项目运营的最大收益。市场目标转移至现场目标实现,通常的做法有2个,一个是二次经营,一个是现场索赔。PgMp.mypm.net

  转移给二次经营,其空间有多大?国内的流行做法是把市场目标转移至现场目标实现,具体做法就是二次经营。二次经营,从严格的合同双方的权利和义务上讲,它是个伪命题,一切都在合同框架下经营,哪里还有“二次经营”呢?bbs.mypm.net

  当然,也有一定的合理性,比如上海的工程我们用江苏的材料做,优化施工的顺序以减少机械人工的使用,优化工艺和单体设计增加局部工程量,但是,如果在材料、施工、设计都确定的条件下呢?在材料、施工、设计的惯例和标准,都是你不熟悉的条件下呢?所谓的二次经营还有多少空间?项目管理者联盟

  二次经营存在的必要条件,是我们对建筑业行业及其市场非常熟悉,各种执行条件极其便捷,对于业主和履约各方我们也有足够的话语权和建议权。以非洲某国项目为例,设计是数家欧洲公司,施工主要方案在谈合同时已经确定,建筑材料要经过层层审核,海运周期为2~3个月,履约环境为西南非的某国,现场执行标准为DIN,合同条件为FIDIC加总包企业规范,工作语言为英语,面对这一切,全部弄懂已经十分困难,想要从中“二次经营”多少,是非常不现实的。PgMp.mypm.net

  所以,个人认为流行的二次经营理念有很大的局限性,对于一个初次涉足海外工程的企业来说不应该太过看重。作为海外工程的新人,我们应该老老实实、脚踏实地地去学习和研究海外市场的规律,放低姿态从零开始,先把本事学到身上,谋后而动。项目管理论坛

  转移给工程索赔,其空间有多大?很多教科书都把工程索赔奉为海外工程的赚钱的金科玉律,千篇一律地讲着从施工、材料、机械、工期、质量等等方面去索赔,但现实情况根本不是这样子,原因主要有四个:一是海外工程的规范和惯例,都是欧美日等企业建立的,中国企业还处于执行规则的阶段。我们对于这些规则,还处于学习、研究和认证的阶段,还是“小学生”。二是海外工程的先导、专家和管理机构,也集中在欧美日等企业,不但其直接投资的项目,就算亚非拉等国投资的项目,也是聘请成熟的国际工程管理机构进行授权管理。中国企业普遍缺乏工程经验,更缺乏国际工程管理人才,还处于比较被动的阶段,就像中国队踢德国队一样,防守比进攻更关键,反索赔比索赔更重要。三是海外工程发展模式从上世纪90年代以来,已经从单纯的合同短期暴利模式,发展为战略合作与长久共赢的阶段。过多的非理性的索赔,必然造成合作关系破裂,不利于企业长久经营效益的实现。四是随着海外工程管理水平的不断提高,各种风险模型和评估数据的不断精细和精确化使用,使得工程计划和工程实施的契合度越来越高,索赔的空间越来越小。club.mypm.net

  例如,我们在非洲某国项目上,截至目前约存在800多万的索赔,其过程都是极其艰难的。第一次大规模索赔是石方,当时各方还不熟悉,对于合同条件和计算规则还没有弄懂,我们一次获得了300万的索赔收益。但是,这一次之后的索赔就极其艰难了,每一次索赔发生,都需要各方现场测量、审核和认证,我们发了近200张索赔单据,历时一年半,从几十欧元到几千欧元的争取,投入大量的经营力量,才获取了四、五百万的收益。而且,在一段时间内,在有些方面的索赔项目上,双方的关系剑拔弩张,也不利于工作的开展。项目管理者联盟

  从这些数据上说,海外工程索赔不像教科书里写的一样神乎其神,我们现在还不具备这样的经验和能力,不能够作为创造效益的主要手段。对于现场索赔,正确的态度是,我们要勇敢去做,该争取的一定要敢于争取,但是在现阶段,不能够作为主要的效益手段,更不能在投标阶段过分奢望和幻想。项目管理者联盟文章

  务必重视投标考察阶段的工作项目管理者联盟文章

  国际工程的投标考察工作非常重要,但由于成本昂贵,手续繁杂,一直没有引起足够的重视。国际工程考察的项目有很多,比如材料、法律、雨季、税费、劳工、交通、安全、外汇等等问题,都要一一调查清楚,但其难度也非常大,需要很多的精力和资金。非洲某国项目投标阶段的现场考察一共去了2次,由于考察不充分或者没有引起重视等原因,很多地方都付出了沉重的代价。www.mypm.net

  材料的采购问题。材料价格考察时倒摸了一摸,但是材料采购的条件、付款等问题没有考察清楚。那边的材料供应对于没有信用额度的新建企业来说,都是现钱现货,这对于项目部初期的资金周转形成了巨大的困难。项目管理者联盟

  现场地质的问题。项目所在地属于丘陵地貌,周围都是小山,高差大,土方平衡据统计有10万方土。土质含岩石居多(据统计有20%、1.5万方石头),非大型的挖机是挖不动的,破碎镐使用数量非常大,对机械的损伤也很大,所以对土方机械是有特殊要求的。pmp.mypm.net

  物流的进场问题。那边的海关办事效率低下,很多施工机械和材料堆在码头上,无法放行。比如,2008年3月份开始打混凝土,结果混凝土搅拌站的设备还没有完全到场,项目部使用人力加吊车往水泥罐里加注混凝土,拖延了施工进度也增加了施工成本。项目管理者联盟

  务必重视项目投标策划工作,重点加强项目模拟履约策划

  投标的工作主要有两方面,一是商务标,一是技术标,二者应该是互为基础和参照,但事实上二者是严重割裂的。商务报价的核心是当期市场价,而技术方案的核心是重大技术方案,商务标说不清楚技术方案是否可行,技术标说不清楚成本是否划算。转自项目管理者联盟

  那么,导致商务标和技术标割裂的原因是什么?个人认为,是没有以项目履约为蓝本,整体考虑项目运营问题,也就是没有进行有效的投标策划。项目管理者联盟

  我们现在对项目的策划工作,都是放在合同签署以后才实行,其逻辑本末倒置。投标之后的策划叫履约策划,其工作性质和重点应该是优化,而不是策划,投标策划(或者叫模拟履约策划)才是真正的全面的策划。所以,一定要重视和实质地开展投标策划工作,把以往履约策划的关键和主体内容提前到投标策划阶段上来,在沙盘上反复演算,以求做到经济性和技术性的完美统一。training.mypm.net

  比如劳工置换的问题。从来没见过国内哪个标书写过劳动力置换这个问题。其实,这个问题对现场施工的影响很大,尤其是关键工种的置换或轮换,是要影响工期和质量的。国内为什么不考虑这个问题呢?因为国内的劳动力,大多数处于分包商的监控之下,不属于现场管理职责范围,而且数量众多、置换便捷,不需要考虑时间和经济成本。但是,在劳动力资源匮乏、置换周期长、经济支出大的条件下,劳动力置换已经不仅仅是成本消耗,而是关系到运营风险的问题。非洲某国项目置换一个劳工历时至少2个月,花费至少2万元人民币,正常(疾病、伤残等)和非正常(罢工等)的置换率,据不完全统计,土建为8%-15%,安装为5%-8%,大家可以算一算要花多少成本。笔者郑重建议国内项目部要重视进行劳工置换的统计工作,为国际工程提供参考。项目管理者联盟

  再比如汇兑损失的问题。国内项目不存在这个问题,国内项目的标书当然不会写。但对于有跨国业务的公司,这个问题不得不考虑。这个问题由来已久,谈论众多,但至今也没有好的解决办法,至今还位列国际工程的重大风险之一。在长达2年半的履约期间,根据统计,非洲某国工程汇兑损失,欧元—纳元—人民币之间的损失在600万~800万;根据汇率最高峰到最低谷计算,欧元—纳币—人民币所产生的购买力损失最大差值为2000万~2500万,这些数据都很惊人,值得我们去思考和找到应对办法。www.mypm.net

  务必注意合同及相关文件的签订工作项目管理者联盟

  要仔细研读和审判合同条文,搞清楚其履约效力,减少合同风险。签订合同的意义,就代表契约双方有了履行义务、行使权限的基础,所以合同条件的商定非常重要,这个已经是共识。国内的合同,大多数合同条件比较模糊,合同执行比较松散,非合同因素对经营效益的影响很大。国外合同则非常苛刻,一就是一、二就是二,双方很少出现重大争议,尤其是非常讲究精确化的德国人更是如此,他们希望把所有问题都以合同或者合同相关文件的形式(比如会议纪要、现场指令、来往邮件等等)限定住。pmp.mypm.net

  非洲某国项目的合同结构非常复杂,按照实际文本是4个合同,但按照专业划分其实为5个合同:合同一为土建材料出口,合同二为钢结构出口,合同三为管理费,合同四为施工,合同五为物流运输(放在合同一项下支付)。合同文本包括意向书、备忘录、合同条件、技术说明、责任划分、安全质量保证书、银行保函等等,大大小小几十本,数量非常庞大,能够全部阅读一遍已经大费时间,能够全部弄清楚的可以说寥寥无几。其中,有几个方面因为合同条件设置问题,在合同履约时一直存有疑虑或困难。转自项目管理者联盟

  比如对外贸易所引发的物权问题。对于施工企业来说,国内工程几乎不存在对外贸易问题,但是海外工程必然伴随对外贸易。对外贸易的方式,对于建安工程来说,一般有2种,一种是永久出口,一种是临时进出口。根据建筑产品的买卖原理,正常的方式是国内母公司——出口至国外子公司——建成后卖至业主方,但是,非洲某国项目这个合同,所有的进口方都是业主,这就产生了物权的问题。也就是讲,无论是材料、建筑还是机械,在该国都属于业主所有(或使用权所有),承建方不享有任何处置权,否则就是黑市交易,这个问题很大,但是按合同讲则不是这样。例如钢筋废料,合同的计算是净用量,那么钢筋废料的处置权在我,如果按照对外贸易,你的处置就是违法的,因为你没有来源。例如不退运的小型工机具,按照合同当然是我的,但是按照对外贸易,其实你已经卖给了业主。例如退运的大型机械,按照合同,使用完了,我可以对其他人出租,但是根据海外贸易,你是出口、是仅仅给业主用的。即使是个工人,想干点其他的都不行,因为你的工作签证上明确限制你只是为业主项目而出国的。项目管理论坛

  再比如固定总价部分的合同条件限制问题。合同价款的方式,一般分为固定总价和固定单价两种方式,而且海外项目的合同越来越倾向于使用固定总价合同。因为信息的缺乏和地域的差异,海外项目的风险集中来源于固定总价合同,那么对于固定总价的合同条件限制,以及相关的付款与索赔等方面,对于减少海外工程风险则至关重要。在非洲某国项目的合同价款构成中,约60%属于固定总价部分,也就是3亿的样子,主要是机械与周转材料租赁、人员进出场、安装工作、附属工作、大临设施等部分。最要命的是,在正式签署的合同文本中,缺少这部分报价及合同限制条件的文件,从法律上讲,也就是属于无条件的总价合同。其中,人员进出场、大临工程、附属工作、安装工作等部分或全部工作范围出现了亏损,有的还是重大亏损。talent.mypm.net


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