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施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。PgMp.mypm.net
(3)施工班组的责任成本转自项目管理者联盟
施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。www.mypm.net
2、责任成本管理的动态控制club.mypm.net
工程项目责任成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本，提高经济效益。training.mypm.net
2.1科学测定工程成本项目经理博客
工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是：第一，要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算，然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。PgMp.mypm.net
2.2进行成本核算，及时反映责任成本控制情况项目管理者联盟
成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平;另一方面作为与承包人兑现的依据，因此必须及时进行。项目管理培训
根据实际完成施工情况，计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消;对完成定额假象(即未完成工程全部工序)的项目核减未完工序费用，或直接核消，待全部工序完成后再结算;对已完工未报的项目(列有责任成本或追加成本)进行增列，防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。项目管理培训
根据设计图纸或修改设计图纸数量，技术部门审核完工工程数量，不得因实际施工数量(除封底砼外)而改变设计数量，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定。项目管理者联盟
根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价，劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。项目管理者联盟
2.3认真做好工程索赔工作项目管理培训
随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展，利润呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。项目管理人员在施工过程中，应始终做好资料的累积工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款等方式，及时整理出一套索赔凭证资料，并及时报监理工程师审批。项目管理者联盟
2.4建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核项目管理者联盟
工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。项目管理论坛 项目管理者联盟
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