|
(5)多项目资源配置方法的灵活运用项目管理者联盟
多个项目的并行实施必然产生资源冲突，没有对有限的资源进行进度安排的后果是高成本和项目的延误;忽视项目资源使用时段的波动，出现项目资源分配不足和过分配以及新项目的加入，项目任务的前序任务的完成等等都将导致待执行项目任务的难度增加。另外，企业资源也是经常变化的，如人员的调动、假期及硬件资源的损耗和增加等等。同时资源也是有限的，不可能所有的可执行任务都能同时获得所需的资源。这些都给资源的配置带来困难。如何有效利用企业有限资源将是多项目管理活动中最为重要，最为关键的内容。项目管理者联盟
3 多项目管理实施对策项目管理者联盟
当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢?项目管理者联盟
(1)判断轻重缓急，确立优先次序项目管理者联盟
多IT项目管理最重要的一步是：先考虑项目的优先权利。当面对多个IT项目时，决定CIO要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的，需要仔细分析以确保重要项目能达到和满足公司最急切的需求。项目管理者联盟
因为企业业务发展的多样化，造成对IT的需求也是多样化。所以，许多IT项目都是交叉并列进行的。因此，CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。我见过许多CIO在项目与项目之间跑来跑去，到处抓救命稻草，疲于奔命。所以，将每一个IT项目明确地细分并将其正确地排序，这是十分必要的。项目管理者联盟
另一方面，对多个IT项目进行优先权利的排序还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。好多时候，IT部门每年都会收到数个变更请求之中。只有有了优先权利排序，CIO才能看到什么是最紧迫的，哪些请求是可以先放缓一下，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。项目管理者联盟
(2)建立多项目管理机制项目管理者联盟
多项目管理在许多CIO眼里是一道难题。由于没有良好的多项目管理体制，我们常常会看到许多IT项目在资源冲突的时候会半途而费。为此，许多CIO常常抱怨公司中有太多同时进行的项目，使许多项目都没能按时完成，虎头蛇尾。项目管理者联盟
多项目管理的一个核心难题是：如何缓解多个项目对资源的争夺，如何解决多项目在时间、资源方面的过载问题，以及解决多项目沟通的效率。因此，建立一个良好的多项目管理机制是关键一步，只有通过对各种资源的合理应用才是CIO破解多项目管理难题的好方法。club.mypm.net
说到建立多项目管理机制，邓岗的经验是CIO可以创建一个多项目的核对表，它可以帮助CIO有效地获取和收集所有项目的工作情况。这个核对表可以全程监视所有正在进行的IT项目，给出所有IT项目的全貌描述(从计划、实施到收尾阶段)，同时每月及时更新诸多项目的进展状况。例如列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见，每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目处于中断、在预算阶段还是进行状态。通过这个工作流程，CIO可以看到某个项目如何被放到优先位置上并正在实施。项目管理论坛
(3)利用时间差，尽量避免资源争夺项目管理者联盟
在多项目管理中，尽量错开多个IT项目间在同一时间对同一资源和人员的争夺是一个有效的管理方法。例如利用时间差把多个IT项目分时实施，让关键资源(资金，人力资源等)保持非过载状态。bbs.mypm.net
如果无法解决时间差问题时，一般可采取增加资源或确定项目资源优先使用的途径来解决。例如短平快的核心IT项目可具有较高优先使用权，但不能一直在整个项目阶段中独占资源。不过，对于大多数CIO来说，增加资源一般不太可能，因为它增加了项目成本。优先使用资源作为下策虽然保证了成本，但不可避免地影响到其它项目的工期，实际场合中应在成本和时间中进行权衡。PgMp.mypm.net
(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我项目管理者联盟
需要一直记住的是，CIO是公司多IT项目的最终负责人，但CIO的精力和时间有非常有限，古语有云：“好钢用在刀刃上，好劲磨在刀膛上”。所以，CIO必须对所有IT项目做出适当的授权。CIO在实施多个项目时，清楚各个项目的项目经理的支持和能力也至关重要。转自项目管理者联盟
(5)建立信息共享机制项目管理者联盟
建立信息共享机制的目的在于加强各项目经理的沟通，避免信息和决策在传递过程中失真和误解。但现实中，项目经理出于自身利益的考虑，往往不愿意透露项目的任何细节，包括开发手段、管理技巧等。这样各自为政的结果是信息闭塞，间接增加各项目的摸索时间，无法发挥企业的优势。笔者认为可行的做法是让各项目经理相互间交叉渗透到其它项目中，可以是某个信息决策参与者，也可以是某个子项目的子任务，这在某种程度上是占用了项目经理的时间，但与共同分享有限资源带来的便利相比是值得牺牲的。不仅可以分享技术和管理经验上的共同进步，更重要的是无形中为今后项目的开展创造良好开端，有利于项目优先级系统的较快实施。PgMp.mypm.net
(6)建立良好的绩效考核机制club.mypm.net
良好的绩效评估系统促使项目人员改变自己的行为，帮助个人在组织环境的自我学习中不断成长。项目绩效考核的对象包括项目团队、成员个人和项目经理，根据考核对象的不同，评价标准和评价方法会有所侧重点。在项目团队评价中，主要集中在时间和成本绩效管理，评价方式常用的是调查法，组织根据调查的结果对项目团队的发展、优势和劣势，以及给今后项目工作带来的经验等方面进行评估。而在团队成员和项目经理的考核中，比较有趣的是项目经理和团队成员一方面惧怕对自己的评估考核，担心考核的标准是否公平合理，自己的表现能否带来高额的奖金或工资的大幅增长。另一方面是内心又渴望组织的考核，认为自己对项目的努力程度以及付出的劳动成果应有良好的回报，考核的结果也正是对劳动成果的量化。不同的是项目经理在被评审的同时，还要承担对团队成员的考核工作。值得注意的是：项目经理在绩效评价过程中的介入深度，会因组织结构的不同而有所不同。例如：平衡矩阵中，项目经理和部门经理对团队成员进行联合评价;项目型矩阵中，项目经理应负责评估个人绩效。项目管理者联盟
一般来说，所有的绩效评估方法都将集中于它为各个项目和团队带来的技术管理经验和社会人文技能。在IT企业项目绩效管理过程中，为掌握关键知识的员工提供合适的岗位和奖金制度，并制定相应的绩效考核制度，给员工带来稳定感和挑战性，防止完工不报告等不良行为因素的发生尤为重要。这里我们比较推崇的方法是“360度反馈(360-degree feedback)”评估。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。项目管理者联盟
总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。项目管理者联盟 项目管理者联盟
|
