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工程项目管理模式要规范。目前，施工企业项目管理大致有4种基本管理模式，各种模式都具有一定的优势和劣势。具体到一个项目采取哪种模式，企业领导和各相关职能部门要按规定程序，针对项目实际选定。第一种，企业(集团公司)直管项目。这种管理模式比较适用于工程项目相对独立或集中且投资较大的项目。一般项目经理职务比较高，从集团公司机关抽到项目工作的人员素质比较好，人员配备能够达到精干、高效，项目能够实现扁平化管理，对外、对下协调能力强。但有时公司机关相关工作人员不足，项目成立时，要从子、分公司抽调相关人助勤，这些助勤人员的素质参差不齐，往往需要一段时间磨合，同时也不容易管理。第二种，子、分公司直管项目。这种模式比较灵活，根据工程项目规模，项目部编制可大可小，且子、分公司各种资源比较丰富，可以实现工程项目资源最佳配置。但这种项目部容易出现资源过剩的现象，又由于子、分公司所管项目过多，容易出现对项目管理失控的问题。第三种，集团公司与子、分公司合管项目。这种模式比较适合项目投资大、科技含量高、施工战线长的项目。同一项目最好配备两个以上子、分公司单位，实现资源技术互补性，施工生产竞争性。项目能够实现资源配置优良、管理协调准确、高效监控到位。第四种，公司与外部协作管理项目。这种模式适用于企业与外部单位联合承揽的工程项目，多数以外部队伍施工为主，公司实施监督为辅，这种项目风险大，不能控制因素较多，一般情况不提倡采用这种管理模式。总之，不管实行哪种管理模式，都要体现扁平化，减少层次，精干高效。项目管理者联盟文章
工程项目经理选用条件要规范。项目经理是项目各要素中占主导地位的第一要素。其品行和能力直接决定着项目的社会效益和企业的经济效益。因此，要按照德才兼备的原则公开选拔，大力提倡竞聘上岗。组建项目部时，根据项目需要，采用项目经理与个人双向选择，竞聘上岗。选用的项目经理不仅要考核其业绩，更重要的要考核他的政治素质和对企业的忠诚度，这个素质条件和原则必须把握，这是企业选配项目经理和班子成员的主要依据。项目经理选定后，由企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同，授权其对工程项目实行全过程的管理。除项目副职和财务主管可由上级推荐，与项目经理商定外，其他管服人员则由项目经理直接聘用。如果人员的业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作，项目经理有权将其辞退。这样可使项目的每个人都处于竞争上岗的状态。对创效能力强、自控能力好、群众认可度高的项目经理，除给予荣誉称号外，还要给予重奖;对那些经营亏损、给企业造成极坏影响的项目经理，要坚决及时撤换，并不准再从事项目经理工作。一个项目结束后，将其个人工作实绩及评估鉴定意见记入本人档案，供下次聘任时参考。项目管理培训
工程项目工资分配标准要规范。目前，各项目的工资奖金分配标准不统一，有的工资结构也不够科学合理。同在一个集团公司工作，或同在一条线施工的项目，项目上的工资分配标准不一样，有的差距还较大。有的公司项目经理工资收入，与项目的规模、难易程度没有多大关系，日常工资都一样，体现不出多劳多得的原则。为此，对项目的一次分配可根据项目规模大小、难易程度和时间跨度确定工资标准，侧重体现项目经理和项目部其他人员的岗位职责，对项目班子实行项目期薪制，项目部其他一般管服人员实行岗薪制。但二次分配必须侧重与项目实现利润总额和项目成本降低总额复合挂钩，体现项目对企业的贡献大小和管理水平的高低。要更好地发挥二次分配在整个项目分配中的激励作用，在全面实现经营目标的前提下，二次分配与一次分配相比，其在分配总量中的权重应大于30~50%。二次分配兑现的前提条件和时间安排必须明确，同时应具备以下条件：工程交工验收并交付业主或总承包方认可;完成了项目对企业内外的工程结算、材料结算和财务结算等;企业审计部门对项目的经营效果予以审计确认;工程承包合同所规定的资金回收目标已经实现;企业的管理部门对项目的各项管理目标(如质量、安全、交工资料等)予以考核确认。以上工作中，尤其要突出项目资金的回收到位。完成上述工作后，即可兑现二次分配。
工程项目过程管理要规范。集团公司要规范项目效益考核指标评估。在思想上切实把项目评估作为加强项目管理的基础，建立一支综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，做到主管授权、分管主抓，有内部专家负责，有较为完备的科学评估程序和指标体系，能够快速编制、分解内部预算。在施工前期就能编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行，做到内部预算与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使效益控制标准达到科学、合理，依法签订好《项目承包合同责任书》。要把住项目重大问题集体决策关。项目部必须坚持经理全面负责，班子集体领导，“重大问题集体决策、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度。要实行项目经理定期述职制度，每个季度要求项目经理书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况，自觉接受企业层的监督。要把住项目效益跟踪考核督察关。集团公司及子、分公司派出的项目督察组要直接对公司董事会、监事会负责，不受各公司及项目部、管理部门制约。这个项目督察组既有权威性，又是专家。主要任务是对项目运行过程进行监督、检查、指导和考核。以合同价款收入与实际支出进行对比分析，监督检查成本控制情况，帮助项目部纠正经营管理偏差;以获取最大效益为出发点，对工程实际取得的效益进行全面分析总结。一旦工程项目在实施过程中发生亏损，或质量、安全、工期等发生重大问题，在什么情况下，采取什么措施，如：警告、限期整改、撤换项目经理等，都应该制度化、规范化，做到有理有据，对不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，这样才能更好地发挥约束机制的教育、威慑作用。要把住项目终结效益考核审计关。在工程竣工交付时，严格按照项目承包的内容和经济指标，对取得的收入与支出进行合理化审计分析，保证会计核算信息真实准确，确保项目目标实现，形成员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，以此充分调动项目全员的积极性，使项目的各项目标得到全面实现。项目管理者联盟
工程项目成本核算管理要规范。在组织上，要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以不是经济实体，应对公司整体利益负责任，应协调好公司与公司之间的责、权、利关系。要明确成本控制者及任务，使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了，责任却不明的问题。在技术上，要在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。在经济上，要控制人工费。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。要控制材料费。材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，做好材料费控制工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度;其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料;其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。三是要控制机械费：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。要加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量管理的通病，做到工程一次成型，一次合格。在合同上，要加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意集团公司履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。项目经理圈子 项目管理者联盟
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