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“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮”，“每个中国人都是一条龙，十个中国人却是一条虫”。分享想法是一回事，真正合成团队去做又是另一回事。根据笔者多年的软件项目经验和近年来与管理咨询公司的合作，逐步摸索出一套团队管理的原则、方法。这些方法对中小型团队管理非常有效，对大型软件项目团队的管理也具有参考价值。项目管理者联盟
1：一条根本理念：客户价值项目管理者联盟
一个优秀的团队必定建立在共同的理念上。软件项目的团队管理中，我们强调一条根本理念：客户价值。企业的利润、员工的工资都来自于客户，为客户创造价值是团队管理的方向和动力。每个员工都养成敬畏客户，满足客户合理需求，超越客户期望的思考方式和做事方式。做事方式上，我们强调结果导向：团队成员聚焦在实现的目的和达到的结果上。只有给客户带来价值的结果才是我们真正要实现的目标。提供客户价值是团队的最终结果。所以首先要培养、训练团队成员的客户价值意识。项目管理者联盟
如何训练团队成员的客户价值意识和结果导向的做事方式呢?除了团队负责人的言传身教外，每天让团队成员自我问一问：你的客户是谁?你为客户做了哪些工作?这些工作的结果是什么?客户反映如何?本周你打算做什么事为客户创造价值?项目管理者联盟
2：两条腿走路，实现团队目标项目管理者联盟
客户分二类：外部客户和内部客户。对软件开发团队的负责人而言，外部客户就是付款让我们开发软件的公司、机构、组织，他们往往是软件产品的最终使用者。内部客户主要是团队的成员，还有团队所在公司的相关部门。内部客户和外部客户的关系类似基因的双螺旋结构，相互促进，相互支撑。项目管理者联盟
团队管理，两条腿走路项目管理者联盟
只有首先做好了内部客户价值，才会有真实、高效的外部客户价值。同时做好外部客户价值和内部客户价值，才完整实现了团队的目标。www.mypm.net
如何做好内部客户价值?主要建立团队成员成长的知识管理平台，形成经验分享，相互鼓励，相互探讨，共同提高的文化氛围。把知识贡献度作为考核指标，对经验分享效果显著的，给予额外奖励。项目管理者联盟
如何有效地完成项目目标，做好外部客户价值?我们的体会是必须建立一套制度执行力体系和团队沟通体制，绝对不能把客户价值的实现寄托在某几个优秀员工身上，寄托在项目经理的个人魅力上。在此推荐三套团队管理工具：项目管理者联盟
3-工具1：团队沟通机制项目管理者联盟
团队沟通在实现团队目标中起到非常重要的作用，首先项目经理与客户沟通，确定项目总体目标、阶段目标、验收标准等，并召集会议讨论确认以上内容。团队内部的沟通更为频繁，团队成员按要求完成经理交付的工作，团队经理如何随时抽查各成员工作情况，如何安排过程检查，成员之间的交叉提醒等。必须有一套高效、低成本的机制。实践证明，计划-总结制度不失为一套监控业绩，积累经验、分享知识的工具。下面举例说明：项目管理培训
项目成员每周五下午4：00前提交本周工作总结及下周工作计划，格式见下表：项目管理者联盟
各组长汇总后交项目经理审核、备案，并发邮件给客户负责人，抄送某某等。项目管理论坛
如果利用软件工具辅助实现以上模板，以图形化方式显示进度、业绩，并采用工作流驱动方式，效率更高。service.mypm.net
3-工具2：5步管理法项目管理者联盟
第一步：塑造美好的前景，放大失败的痛苦pmp.mypm.net
给团队成员分析团队正在从事的工作的意义，项目对客户的重要性、紧迫性，对国家、社会的意义，建立一种为之奋斗的使命感，崇高的责任感。然后从个人层面分析，如果目标完成得好，客户满意，公司满意，每个人会有什么好处;最后从反面分析，如果不敬畏客户，不遵从规则，产品开发失败，客户不认可，公司不满意，后果将会怎样?举出几个以前失败的例子，以事实和数据为基础，力求真实、震撼、生动。把失败后被扣工资、遭同事白眼、挨领导骂、甚至丢工作、遭女朋友抛弃的落魄的惨象生动地展现出来，达到触目惊心的效果。最后，每个成员都暗暗下定决心，不能失败，一定要做好!项目管理者联盟
第二步：分析因果，建立制度项目管理者联盟
这一步在热血沸腾的团队成员头上猛浇一盆冷水，严正指出光有决心是远远不够的!很多事情往往事与愿违。怎么办?无数惨痛事实的背后，是一个不以人的意志为转移的规律在起作用!组织团队总结出所做的这件事成功的因果关系，建立制度，靠制度保障目标的实现。这里要分析每个环节可能的失误，如何避免失误，假设某个成员离职了，生病了怎么办等等。通过成员的参与、讨论，大家约定一项制度，签名，承诺共同遵守，违反制度必遭团队成员的白眼和惩罚。制度的出发点是把不利控制到最小。如果有成员不认可大家约定的制度，可以在团队工作启动前申请退出。如在某项目中设立的基金制度：项目管理者联盟
基金制度：设项目基金，用于项目成员的加班晚餐、聚会等，由项目经理助理统一管理。项目管理者联盟
项目成员参加活动每迟到3分钟，缴10元项目基金。工作每延迟30分钟，缴10元项目基金。项目管理者联盟
第三步：明确结果，提前计划项目管理者联盟
明确的结果有三个要素：有时间、有价值、可考核。团队负责人通过和客户沟通，明确团队的工作结果：在什么时间，完成一件什么工作，这件工作对客户有何价值，如何衡量结果的完成情况等等。然后把工作划分为几个阶段，设定里程碑、检查点，通过内部成员之间的沟通，把工作细分给每个成员。每个成员同样制定自己的计划，何时完成哪些工作，工作如何衡量，有何关键行动措施，需要什么资源支持，如果完不成自己承担什么责任等等。团队负责人对成员计划予以指导，提供资源实施计划。结果定义时不一定全都要求设计完美的结果，大部分完美的结果等于没有结果。但定义结果的时候必须要问：底线结果是什么?针对最差的结果来进行责任人的一对一结果承诺，并确定第三方检查人。责任人承诺最终结果、检查人检查过程结果。项目管理者联盟
第四步：过程检查，整体协调项目管理者联盟
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