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研发团队的管理之惑项目管理者联盟
当前IT行业研发团队中普遍存在开发人员埋头于具体产品开发、各自为战、只关心近期利益和自身利益的现象，未能形成强有力的研发效果。项目管理者联盟
随着时间的推移，更多的矛盾和抱怨也都显现出来：“决策权和发言权被少数团队成员控制”、“有人缺席时，其他成员不知如何代替他进行有效工作”、“针对我们的不足，公司的培训计划很少有效果”、“团队的集体会议通常是浪费时间”。项目管理者联盟
那么，我们如何找出并确认哪些方面是研发团队需要改进的呢?
调查项目管理者联盟
针对这些问题，通过对我公司研发中心16个月的跟踪调查和分析，实施了以沟通为基础的团队绩效改善计划，至今我们认为，研发团队的凝聚力与研发工作质量都得到明显提高。在此，将实施过程与大家分享。项目管理者联盟
首先，根据团队情况，拟定调查问卷。针对研发人员的普遍特点，我们选取几位员工小范围调查，这样做的目的是为了就调查问卷中问题的清晰度以及对调查者的影响力进行反馈。接着，我们又根据小范围的反馈结果对题目进行修改。最后再进行全范围的调查，最终得出完整的调查反馈结果。项目管理者联盟
正式的调查问卷我们按照目标设定、职责分配、人际关系、工作程序等四个方面，共设定了40个题目。blog.mypm.net
目标设定在指导和激励员工方面的作用是众所周知的，合理的目标可以让研发人员更勤奋、更专注，也会在一定程度上影响研发项目的质量。目标设定的调查，主要针对员工对现阶段团队的工作目标、个人工作任务、衡量团队成功的标准是否明确等方面进行展开，包括与个人目标的吻合程度等。项目管理者联盟
职责分配清晰与否，关系到目标能不能快速、准确的完成。如果不清晰，就会出现前面所讲的，有人缺席时其他成员不知如何代替他进行有效工作的情况。明确了职责，还应该有相应的知识点与技能的培训活动，以帮助员工发展，提高员工胜任力。项目管理者联盟
人际关系调查的内容主要包括团队间的沟通、信任、态度、合作程度等几个方面。项目管理者联盟
而工作程序调查则是从团队成员间工作需要遵循的程序来进行的。如：是否有固定工作流程?现在工作程序是否已经过时?团队是否鼓励创新?等等。从这些方面判断研发团队的工作程序是否合理，是否已经“公式化”，是否需要进行改善。training.mypm.net
分析项目管理者联盟
根据一年多的跟踪调查分析我们发现有以下特点：项目管理培训
初期调查分析中得出了一个类似于“正弦函数”图形的波浪曲线。可以看出，随着时间的不断变化，团队整体的满意度是成规律的周期性变化的。在企业运营中周期性“波谷”出现将影响研发工作质量。我们仅仅了解员工意见和态度是非常不够的，于是，我们将调查扩大到从新员工到岗的两周内进行，每半年进行一次跟踪分析，争取通过及时的改进来推动研发，在团队成员中产生向心力和上升力。把调查分析的问题，融入到公司管理培训、研发中心岗位技能培训过程中去。club.mypm.net
经过一年的时间，我们发现曲线的形状进一步变化，员工的整体情况呈现上升的趋势。在实践中，研发工作质量、研发团队凝聚力得到很大的提高。项目管理者联盟
对策PgMp.mypm.net
通过对研发团队个别成员的追踪访谈，我们发现新员工在最初6～8个月期间，员工工作时间(指到达公司岗位时间)与对团队满意度是成反比的，也就是我们常说的“相处时间长了，抱怨更多了”。在这个过程中，我们立即根据技术研发人员的特点，经过充分准备开展了“研发中心与员工职业生涯和谐发展”系列活动，较好的解决了技术人员的职业发展、职业路径选择、个人SWOT认知等问题，让员工体会到研发中心发展与员工职业生涯和谐统一的关系。项目管理者联盟
总结club.mypm.net
不过在实施的过程中，我们也遇到一些新的问题，需要我们持续的来解决。例如，员工团队沟通合作氛围提高了，但是员工之间、研发小组之间的适度竞争却不够了。如何可持续地保持研发团队高效的研发质量，是我们下一步需要系统思考与解决的问题之一。项目管理者联盟
经过长期与研发团队成员交流及团队改进实施全过程，我们发现中小型IT企业的研发团队的改进工作，由于受到企业规模、人员、管理水平、执行力、培训效果等多方面局限性，团队改进并不会因为人员少就容易实施。如果细节处理的不好，往往会在实施的任何地方都可能受到阻力、压力或无法达到预期的效果。因此总结起来，以下几点也是我们实施过程坚持的原则：项目管理者联盟
1、“沟通”将贯穿整个团队管理和改进的全过程。只有通过沟通，主管才能找出团队在项目中出现的问题。了解不足，把握全局，进行规划。正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。项目管理者联盟
沟通是一个为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或团队间传递，并达成共同协议的过程。沟通是持续的，而非心血来潮的过场。尽管研发团队成员都知道“沟通”的重要性，但是在具体执行的时候，过程和结果大打折扣，也就是说“知”易“行”难，但归根结底，其实是“知”不易，“行”更难。因此我们也根据研发人员的特点和工作需要，从不同的角度进行了系列的内训。从内训过程中，我们总结出：越是与研发人员职业发展和为完成工作所需的任务技能相关的案例、角色扮演、讨论越受员工欢迎，效果也是最好的。项目管理者联盟
在与员工的沟通过程中，首先，访谈人要对自己进行“身份定位”，是上司、同事，还是朋友?为了保证反映问题的客观真实性，建议可以由主管和一个“中立”的第三人分别与员工进行“一对一”的沟通;其次，就是沟通气氛。是在听汇报、聊天还是倾听?最后，就是过程中对问题或潜在问题的把握。由于是两个人以不同的身份来访谈，而且不管主管是否承认，事实上主管获得的信息是存在“水分”的，所以要从不同的角度综合评估访谈情况。沟通中注意适当运用“开放式问题”和“封闭式问题”的提问方式。项目管理者联盟
2、建立固定、有效的信息传递渠道，保证信息的双向反馈。在调查(沟通)之前，我们必须确定哪些行动是可能的、哪些不是。所以当团队成员提出关注的事情时，主管需要与成员交流，使员工明白，主管已经知道，正在落实中;或者由于客观情况，不能立即采纳，但也需要有相应的措施，让员工了解自己所反映问题已经解决或正在解决，这也是对参与调查的员工的最大鼓励与尊敬。项目管理者联盟
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