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论文摘要:工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。本文在工程实践基础上总结了业主代表在工程项目管理工作中应着重注意的问题,并提出了切实可行的应对策略。training.mypm.net
业主是建筑市场的主体,作为工程项目的投资方,应对建设工程项目的组织实施进行全过程管理;而建设项目的实施是一个复杂的系统工程,有其内在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建设事业的不断发展,建设项目的规模越来越大,技术性、系统性越来越强,复杂程度也越来越高。在我院新校区的建设工程中,作为甲方驻工地代表,工程建设过程中纷至沓来的各种技术上或管理上的问题,都对自己的知识和经验提出了挑战。尽管会同监理公司和各施工企业解决了大部分问题,但在有些问题处理上也不无遗憾。其间的成败得失,很值得思考、总结并与各位建筑业的同仁共勉。项目经理圈子
一、应该特别重视设计阶段对工程造价的控制项目管理者联盟
我院新校区是在建设过程中从前业主方手里接收的,由于前业主专业知识缺乏,加之总体规划方案的设计者与单体工程的设计者不是一家,不恰当的设计思路和混乱的设计管理给我们后续工作造成了极其被动的局面。这包括:1.规划方案的设计图纸与每个单体工程的图纸设计相冲突,令施工方无所适从;2.单体工程图纸与道路施工图纸互相矛盾,高程冲突,设施重复,很难衔接;3.单体工程的设计过分注重外观效果的美观豪华,忽视了实用性尤其是“高校”这个特殊使用者的特点,并且大大增加了工程造价。PgMp.mypm.net
在这种形势下学院基建处制定了如下整改方针:即1.单体工程的水暖、强弱电、消防等设施一律服从总体规划的安排;2.道路与单体工程图纸冲突的,以单体设计图纸为准;3.果断地砍掉了一些不必要的外墙装饰,如学生宿舍的坡屋面等设计;4.变更了造价偏高的施工用材,大大降低了工程造价。应该说,以上措施都是科学得当的,它有效地改善了前业主给我们造成的被动局面,节约了建设资金,保证了工程质量。项目管理论坛
有资料显示:建设一个工程项目,工程造价的90%在设计阶段就已经确定,施工阶段能影响项目投资的仅占5%左右;工程设计费虽然只占工程造价的5%,而对工程造价的影响却能达到15%。因此,在工程设计阶段,就应该格外重视设计与施工的协调:施工和设计如果是分离的,双方难以及时协调,常常产生造价和使用功能上的损失;设计和施工过程的深度交叉,能够在保证工程质量的前提下,最大幅度地降低成本。同时,设计阶段属于案头工作,进行设计修改优化的成本是很低的,但是对项目投资的影响却是决定性的。
二、针对承包商不同的承包方式,采用多种方法促进工程质量的提高training.mypm.net
新校区工程的发包方式主要有以下几种:项目管理者联盟
一是施工总承包方式。即承包商通过投标,获得整个项目的施工资格,负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等;业主在获得质量保证的前提下压低价格,以求得最好的质量与造价的结合点。bbs.mypm.net
二是甩项分包方式。对需要特殊工艺来完成的工程项目,由业主单独拿出进行分包,分包单位向该工程总包单位交纳该甩项工程造价2.5%的工程总承包服务费。blog.mypm.net
三是总价固定不变的承包方式,即俗称的“大包”工程。这种承包方式将大量的风险转移到承包方身上,业主多愿意采用此方式。项目管理者联盟
为提高工程质量,针对上述三种承包方式,业主方应做好以下工作:项目管理者联盟
(一)对总承包单位的管理。bbs.mypm.net
1.要善于利用总包单位完善的机构和人员设置促进工程质量提高并有效地控制工程造价。工程总包单位一般是经济实力强、技术水平高的大型国营、民营企业,都设有分工细致的管理层,包括:质检、施工、安全、材料、预算等技术人员,这些机构和人员对施工企业来说是骨干,对业主代表来说,是应该熟悉、请教、交流的对象。项目管理者联盟
因为这批人具有相当的施工经验,是现场施工的直接执行者,他们的工作质量决定着整个工程质量的高低。作为业主代表,一方面应督促、检查他们的工作,一方面应在熟记各专业图纸的基础上与各类工程技术人员达到思路上的一致,真正深入到施工工作中去。在实际工作中,我就曾经会同有关技术人员就设计中不合理的地方做了改进,对图纸中的浪费现象向设计院提出了变更方案,从而降低了工程造价;甚至在施工现场就当场取消了一些不合理的设计。这些改进和变更有一部分是由施工企业的技术人员提出的,这说明各施工企业人员为维护自己企业的信誉,会主动向业主方提出合理化建议。如果业主方能认真考虑,会促进工程的管理工作。项目管理者联盟
2.为了加快工程进度,总包单位经常将同一道工序再行拆解,形成几个班组数管齐下赶进度的局面。这样给业主的管理带来了诸多不利:工作面加大了,业主代表需要拿出更多的时间在工地上监督施工质量;工程施工时间缩短了,若不能及时发现问题,损失将是不可挽回的;施工企业也容易利用这一点偷工减料,以次充好。当时我会同监理单位提出了以下几个原则:一是坚持竖立“样板工程”的制度,即在各施工段上挑出质量较好的部位,竖为“样板”,各施工班组必须达到这个“样板”的质量,若发现不合格的立即令其整改;二是及时召开各班组长会议,统一调度协调,包括严格统一用料、工艺等。特别是具有单独经济利益的团体,不允许其单独进料,由总包方统一负责管理。项目经理博客
(二)对甩项工程的管理。项目管理者联盟
由于甩项工程专业性强,在本专业上有信息优势,技术价格知识较非专业人员丰富,在投标竞争中,得标价已很低的情况下,为了获取最大利润,最佳选择就是用性能上相近,但品质价格上相差很远的材料以次充好,鱼目混珠,这样做既隐秘又安全。如防水涂料,油性的和水性的,结果相近,但价格相差很大;如铝合金门窗,同样的样式,但材料壁厚或合金品质不同,价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格,但出产厂家的不同,会致使其质量和价格相差很大,焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格,但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材,但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本,埋下隐患,还要承担质量风险。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感,比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等,现场严把材料关,总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息,提高业务能力,赌住分包商的空子。www.mypm.net
(三)对“大包”工程的管理。项目管理者联盟
在这里应该强调:“大包”工程适用于工期不长,工程施工内容明确的项目。若施工周期过长,会受业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等因素影响,施工方因此可能会在工程用材、施工工艺上想办法降低造价,业主方对策也应参考对甩项工程的管理办法,即:合同明确规定材料品质,严把材料进场关。另外,业主需要拿出相当部分精力去协调分包单位与总包单位的关系,这包括:临舍、水电供应、脚手架、后期成品保护等工作。由于个别项目在合同中没有明确约定上述问题,出现过给总包方和业主方带来经济损失的现象。项目管理者联盟
三、重视施工中各专业的协调管理PgMp.mypm.net
很多建筑物,就其各专业本身,如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等,不论在设计,还是在施工方面的质量,都能得到很好地控制和保证。但各专业工程施工中的交叉配合与协调工作,经常处理得不尽人意。到了工程施工的后期,由于这些问题,往往出现返工,造成工程投资的极大浪费,影响工期,有的还会影响到建筑物的使用功能,严重的甚至还会带来质量问题和安全隐患。可见,工程施工中各专业的协调管理工作不仅很重要,同时也很必要。作为业主方,在工程的设计阶段以及施工过程中,应该如何做好这项管理工作呢?bbs.mypm.net
1.技术协调。提高设计图纸的质量,减少因技术错误带来的协调问题。设计图纸的好坏直接关系到工程质量的优劣。图纸会签又关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分,一般都较为严密和完整,但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题,并认真落实,从图纸上加以解决。项目经理博客
同时,图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题,再从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图,了解施工的各个环节,从而减少交叉协调问题。项目管理者联盟
2.管理协调。建立专门的协调会议制度,施工中甲方、监理人员应定期组织举行协调会议,解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位,在施工前应组织专门的协调会,使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是,不论是会签、会审还是隐蔽验收,所有制定的制度决不能是一个形式,而应是实实在在,或者说所有的技术管理人员,对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下,并设立相关的奖罚措施,才有可能一级一级落到实处。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段,各专业之间的问题也更加形象与直观,问题更容易发现,同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查,可以把问题减少到最小。pmp.mypm.net
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