摘   要：管理风险是指整个工程项目生命周期的管理活动中，由于管理原则的缺陷、体系的缺失、人员的问题等原因导致管理的活动的低效、甚至混乱，导致项目失败，本文从业主的角度，分析了中间环节多、管理型人才缺少、团队建设困难、信托责任的缺失等管理风险源，并针对这些风险源，为业主提一些应对方案。主要有；建立一整套管理体系，加强企业内部管理；减少中间环节；加强采购管理，找到优秀的服务商、承包商、供应商；加强团队建设，改善人才结构。
        关键词：业主方，建设工程项目，施工阶段管理风险。
    
        管理风险是指整个工程项目生命周期的管理活动中，由于管理原则的缺陷、体系的缺失、人员的问题等原因导致管理的活动的低效、甚至混乱，导致项目失败。工程建设要经历机会研究、可行性研究、勘察、设计、施工、投产、验收等阶段和环节。本文从业主的角度，探寻工程建设项目管理在施工阶段的管理风险源，并提出应对的方案。
    风险管理是项目管理的知识体系之一。可行性研究专注于项目的财务评价、国民经济评价、资金的可行性等分析、研究，往往忽略了项目管理的可行性研究，没有认真识别管理风险源并加以管理。造成有的项目很难在限定的时间、成本、质量标准下完成。要识别管理风险源就要对现在的建设模式有个全面认识。
        业主买来建筑材料，请来施工队，配上的机械、工具，经过一段时间，就把蓝图建成高楼大厦，这与一般工业企业的生产没有什么不同。但这种建设模式并不可能存在。实际上，业主除了履行各种政府监督手续，还必须把招标、勘察、设计、监理、造价咨询、施工（总承包、专业承包）等环节发包给有相应资质的单位，否则是非法的。为了保证建筑的安全、质量，政府也是竭尽全力。中间环节多不仅增加成本，更增加了管理风险。
        监理是出现比较早的中介咨询公司。是与国际接轨的产物。国外基本没有国内意义上的监理。日本有类似的“监理”，一类是政府对建筑业的监督，类似于国内的建筑质量监督站；二是总承包方对分包方的监督，保证分包方有合理的利润，必要时弥补他们的亏损，以求共同生存。针对国内监理的地位和现状，中央计划把监理改成项目管理，造价咨询单位算是市场的产物。好多业主没有自己完善、成熟的造价管理体系和人员，于是造价公司有了广阔的生存空间。监理、造价工程师的薪金仅占到公司成本的两成，很多成本投到资质申报、业务招揽上。这与咨询公司的知识性中介企业的身份不太一致。缺少必要的投入，服务质量也就缺少了最重要的基石。
        委托项目管理公司经营，是国际上比较成熟的工程项目运作模式。融资人专注于资金筹集，然后交给项目管理公司。专业项目管理公司负责从机会研究到交付的全过程。项目管理公司专注于流程控制，许多具体的工作还要委托专业的公司去做。委托项目管理公司经营的工程项目运作模式依赖于信托责任的思想根深蒂固和各项完善的制度。如果融资人不相信项目管理公司，如果项目管理公司信托责任不强，项目管理就没有生存的土壤。我国已经有很多项目管理公司，都是有监理、造价咨询公司发展过来的，项目管理公司的专业项目管理人员多时是监理师、造价师。
        施工承包商经营模式也在变化，包括国企在内的大多数施工承包商的劳务主力都是农民工。很好的回避了劳务管理的高成本和法律风险。有些施工承包商的水平就是劳务队伍的水平。现在，工程管理的滞后、劳务队伍的组织形式和人们生活、就业观念的矛盾使劳务队伍愈来愈成为制约项目发展的瓶颈。
        所以业主不得不有一只慧眼，一只千里眼。因为你不仅要看到你的直接分包商的优劣，你还要看到间接分包商的优劣，甚至要看到民工。
        管理型人员的缺乏也是另外一个风险源。工程相关企业、项目领导人大都是自然科学专业出身，他们有良好的专业教育、从业经历，补上管理学知识，科学管理就会取代经验管理。多数企业精力集中于引进技术型的人员，没有科学的管理体系、机制，技术专家会无能为力，也就留不住。人员变动大不利于团队建设，没有一个真正意义上的团队，工程项目不可能成功。

 信托责任的缺失影响着工程产业链中所有企业，造成企业鱼目混杂，莨莠不齐。一方面很难评价企业的真实水平，另一方面企业也很难评价个人。管理风险不言而喻，大家都在冒险，认为自己才是受害者。处于产业链源头的开发企业当然承担更多的、更大的管理风险。这影响了一些投资者的信心，制约了产业发展。管理风险源众多，针对这些风险，为业主提一些应对方案。
        1、建立一整套管理体系，加强企业内部管理
        这是一个漫长的、循序渐进的工程，相关企业和项目部的建制都要按照项目管理的要求设置，企业管理和项目部管理要匹配。项目部的建制要有统一的模式，既要发挥项目部的能动性，又保持企业有效的监督。不能以内部承包代替管理。项目部需要企业过程资产、集体智慧和资源的支持，发展才有方向。有了统一模式，项目部的经验总结、提炼后又会更新企业的过程资产，这样，项目部的成败就不会取决于项目经理，企业也不会失去对项目的控制，而且企业和项目部相互促进，企业就可以形成合力。
        2、减少中间环节
        在政策、法律的框架下，减少中间环节是有效的方法。当然也同样要建立一个一整套管理体系，加强企业内部管理，别人管不好，自己未必能管好，减少中间环节能减少成本，如果处理不好，可能造成企业混乱。
        3、加强采购管理，寻找优秀的服务商
        这就是把握住源头，在选定服务商时，要加强程序控制、完善评价指标、签订周密的合同和完善合同履行过程监督。建立完善的采购程序，用严格的标准规范每个过程，充分考察潜在的服务商，建立服务商档案；询价的说明书要详细、规范，避免因标的物、合同条款不明确导致报价的重大偏差；评价委员会要集中企业的智力，必要时邀请行业专家，专家的经验可以弥补程序和评价标准的不足；评价标准要根据标的物的不同类型分别制定，营业执照、资质、注册资金等硬件是必要条件，要重视对管理体系、制度等软件的评价，更重视提供服务的特定个人或团队的评价；合同文本应加上建设工程项目管理的相关知识领域的所有要求，如：管理体系、进度、质量、安全、造价等方面的具体要求，明示双方的权利和义务，才能双赢；合同履行过程的监督同样重要，确保合同条款的认真履行，测量偏差，采取适当的纠正措施。及时发现合同中的漏洞并进行弥补。记录每一个过程，保证过程的可追溯性。
        4、加强团队建设，改善人才结构
         团队建设、人才培养是热门的话题。人是最宝贵的资源，人力源管理应以团队建设为龙头，优秀的团队可以吸引和留住人才，相对于全企业的人才结构调整，以项目部为单位的团体建设相对简单，周期也短，而且能保持企业的平稳前进。人才结构应是管理型和技术型搭配，中青年结合、层次合理。
        信托责任的缺失，不是短时间能改变的，企业中有四种人：①认同企业价值观又有企业所需的能力的；②不认同企业价值观又没有企业所需的能力的；③认同企业价值观但没有企业所需的能力的；④不认同企业价值观但有企业所需的能力的。第一种人重用，第二种人辞退，典型的第三种人是企业元老和新员工，辞退元老会让后来者寒心，有潜质的新员工或可慢慢培养。典型的第四种人是“技术牛仔”，可以作为企业的外部资源加以利用。
        管理风险是业主方在建设工程项目施工阶段遇到的主要风险之一，要坚持动态管理的思维，根据企业不同的特点、工程项目不同的特点采取相应的方法，并在一定的原则下持续改进，就可以取得良好的效果。