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火电施工企业的特点是施工流动性大，各工程项目建设标准不同，工程施工管理人员变化大等等，与一般生产制造企业存在较大区别。过去，火电建设市场属于系统内市场，基本是由一家总承包施工企业独立完整地承担一个电源点项目的施工，相对单纯。业主与建设单位、施工单位都同时属于同一家省内电力系统单位，建设周期相对较长，施工管理比较粗犷。施工企业在各项目施工中标准化活动也不完全统一，往往是因项目经理对管理的认知来对待标准化管理，一个项目一个标准体系。而一旦另一个项目的重新开工，又得重新建立一套标准化体系，不仅增加不少工作量，还浪费人力、物力。火电施工项目标准化管理的现状大致存在以下的问题：training.mypm.net
在标准的结构上系统性不够。项目标准化往往缺乏系统的规划，缺少有关标准化的“导则”，依项目经理的个人的理解各行其事，这样一来就势必因各自的认识水平和功力的不同，项目标准化的差异性极大;其次，不同部门各自埋头苦干，导致横向交叉，接口职责不明;再则，不同历史时期传承不足，导致纵向沉积，口径不一。项目管理论坛
在标准的内容上时效性不够。项目标准化往往与总部的要求脱节，不能与公司发展同步更新，公司根据新形势、新技术、新特点所做出的战略或战术调整，不能及时地在项目标准化中得到贯彻或体现;对于各项管理活动，由于不能切实地按照P-D-C-A循环的方式，对于成功的经验不能及时总结，纳入标准化加以传承，对于失败的教训也不能认真地分析，通过标准化加以改进;时效性不够，还表现在不能主动废止失效制度，我们能经常看到有多重规定并存的现象，究其原因往往是在于不能及时的废止过期的规定，这是施工活动周期长，旧的规定有一定的延后性，这就要求按一定的间隔期去加以清理和甄别。可惜的是我们往往忽视了它。项目管理者联盟
在标准化的管理上有效性不够。我们不难发现，规范、制度定了一大堆，然而被执行的程度往往并不理想，在主观上追求形式的多，讲究实效的少，按规定办事的意识单薄，而管理责任及考核措施又不明确， 缺乏科学的管理手段，难以实施有效的检查和监督。PgMp.mypm.net
在标准化的要求上针对性不够。项目标准化的标准制定在一定程度上存在为做而做的状态，于是就照抄照搬、东拼西凑，并不真正从分析实际情况入手。比如，随着国家对燃煤火力电厂的宏观调控，火电施工企业必然在今后一段时期内存在任务不足，面临僧多粥少的局面，承建项目也逐渐呈现“小、散、薄、难”的特点。市场竞争的激烈化，同时因为原本的经营模式、组织架构、管理水平、人力资源储备、员工思想等均落后于现代市场经济体制。要在市场中站稳脚跟，更多的依赖于企业自身核心竞争力的强弱、管理水平的高低。而电力基建卖方市场下电力施工企业终究要跨行业、跨省区甚至跨国发展，自然面临更为复杂的市场环境，施工项目标准化如果还是按原先的一套模式，就绝对不行了。项目管理论坛
执行与管理
强化对标准化体系的策划。火电施工企业在进行大项目管理的时候，往往在项目建设过程中已经建立一个套相对比较完整的标准体系。但是随着项目工程结束，标准体系也随之解裂，所以现存的标准零零星星，不成系统。所以重新建立企业的标准体系，必须进行全面系统地对现有的标准进行整理和分析。企业可以成立专门的标准化主管部门或将标准化工作赋予某个职能部门指定专人负责。由专职人员制定统一的收集表格，下发到各部门及各施工队，要求各部门进行填报，然后统一汇总并整理分析，明确目标，落实职责，分类处置。可从以下几个方面进行：training.mypm.net
适用法律法规的收集。火电施工企业需要遵守的法律法规很多，尤其是关于质量及安全管理方面的强制性要求，若不详细进行收集，在施工过程中往往容易忽视掉某些法律法规的具体应用。对法律法规的收集一定要注意的是“适用”，所以识别法律法规不仅是某某法律，某某法规，而更应详细识别的是某项法律中具体的哪条哪款在企业中真正适用，并尽量转化或引用到企业的标准中去。club.mypm.net
外来标准的收集分析。所谓外来标准是指除企业标准外的国家标准、行业标准、地方标准、上级标准等。对外来标准的收集可按照专业划分进行，如建筑专业、热动专业、电自专业等。专业技术人员对专业的掌握比管理人员要强，对专业性要求的标准也比较熟悉。按照专业划分并要求相关专业的技术人员进行填报，可以尽量完整全面。对于上级标准则可以根据企业内部自行建立的管理标准体系中各类别管理标准进行收集汇总。bbs.mypm.net
现有标准的收集分析。此项是对企业内部曾经以各种形式发布各类制度全面清理，企业在各项管理工作中，往往因为一时的管理需要各部门都在发布制度，而在执行过程中，经常都会有偏移。通过一次全面的收集整理后，对现有标准结合企业管理流程，确定需要保留、废除及修订的各项标准，而后拟定标准的编制及修订计划。blog.mypm.net
现有报表及记录表格的收集分析。施工企业中，因为各项经营管理的需要，各种报表记录经常都在使用，而与之对应的标准却不完整。可以先统计现有使用的各类报表和记录表格，根据报表及记录表格的内容归属到相应的管理标准中去，与管理标准进行修订。若无法对应，则首先分析报表的实际用途，再结合现有管理流程，建立新的管理标准后，依据新标准执行。项目管理者联盟
总部标准体系的建立。 通过上述4个方面具体内容的收集整理分析后，企业内标准化的现状应一目了然。以适用的法律法规为基础，首先建立企业第一层次的标准体系表，见图2项目管理者联盟
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图2 企业标准化概略示意图项目管理者联盟
技术标准体系表。技术标准是指涉及与产品相关的各项技术要求。体系表的建立首先可以根据整理出来的外来标准，按照专业进行分类，以国家标准、行业标准及地方标准作为基础标准建立第二层次的技术标准体系。而后根据各专业的施工特点，可考虑以往施工经验，建立各专业内通用作业指导书作为第三层次标准。技术标准体系表如下见表1：项目管理者联盟
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表1 技术标准体系示意图项目管理者联盟
管理标准体系表。管理标准体系是指涉及各项管理工作的流程、职责等要求的标准，建立管理标准首先应识别企业内应有的各项管理过程，然后对过程进行优化组合，将同类过程进行合并，相关过程组合，确定企业管理中必不可少的几大类管理过程。可将已经整理出来的上级管理标准作为基础标准，以过程为主建立企业各项管理标准体系。在编制管理标准时，多采用流程图形式，注重可操作性，考虑过程与过程之间的接口和职责划分，优化现有流程，提高过程效率。管理标准体系见表2：www.mypm.net
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表2 管理标准体系示意图项目管理者联盟
工作标准体系表。工作标准是指涉及具体工作岗位的职责、技能、操作、考核等要求的标准，通常是按照岗位设置结合各岗位管理要求而建立，对火电施工企业来讲，工作标准体系的建立可按常规要求进行，但是更加注意岗位的技能要求及考核要求。可建立统一的施工项目部通用的管理人员工作标准及操作人员工作标准。工作标准体系表如表3所示：PgMp.mypm.net
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表3 工作标准体系示意图项目经理博客
各项目部标准体系表的建立。以总部为核心的技术标准、管理标准、工作标准体系表建立完成后，各项目部可完全遵照执行，但介于各项目施工中面临的特殊环境，如业主的不同要求，施工的难度，项目的大小等，项目部应在总部标准体系表基础上建立第四层次的标准体系表。其中技术标准以通用作业指导书、各项外来标准为基础，编制各专业的施工组织专业设计、单位工程施工方案、重大施工方案及作业指导书。项目管理者联盟
基本不再进行管理标准及工作标准体系的建立，完全遵照总部的标准体系执行，同时为便于项目部各执行层对各项标准的理解和执行，项目部可在总部管理标准基础上，对各项管理流程进行流程再造，将各管理活动及要求明确。pmp.mypm.net
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