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及时有效的沟通以及协调项目各方之间的权利义务是保证项目实施的重要因素，也是承包商的主要职责之一。在美国，专业分工很细化，承包商直接管理的分包商、供应商很多，这就要求承包商具有很强的沟通和协调能力。 A201 4.2.4款规定了项目实施过程中的主要沟通程序：业主与承包商间的沟通要通过建筑师进行;承包商与建筑师以外的其他咨询工程师的沟通要通过建筑师进行;各个分包商之间的沟通通过承包商进行;不同承包商间的沟通通过业主进行。项目管理者联盟
在项目进行过程中，承包商应保证项目各种信息在项目各方之间及时有效的传递。A401 3.1.1条中规定，承包商应在项目计划和执行过程中与分包商进行合作，避免干扰或影响分包商的工作，同时及时对分包商提交的施工图、样品、产品资料进行审核。在A201 3.12.5，4.2.7款中也规定承包商和建筑师应及时审核分包商提供的施工图和样品，以免对工程造成延误。这些资料的审批直接影响到施工进度，承包商收到分包商提供的资料后应尽快进行审核，保证提交资料的规格、尺寸等符合设计要求，如发现问题及时与分包商沟通。审核完毕后，及时提交给建筑师审核，如建筑师迟迟未能完成审核，应及时提醒建筑师，最好的办法就是做好审批记录(Submittal Log)，定期检查资料报批的进展情况。A401 3.2.1款中规定，承包商应及时提供给分包商工程所需的各种信息，包括从业主、建筑师处收到的与分包商工作有关的各种信息。承包商收到的经建筑师批准的施工图、样品，以及设计变更、信函等资料应及时分发给相关分包商。项目管理者联盟
同时要求分包商采取适当措施以保证其他分包商的工作 (A401 4.1.7)，并及时通知承包商在执行分包工作中可能会与其他分包商、承包商或业主自行实施工作之间发生的潜在的冲突(A401 4.1.8)。在美国一般的房建工程中，通常会有近50家分包商或供应商，由于设计原因或施工组织的原因分包商之间的工作往往会发生互相干扰的情况。例如，结构图纸显示在12英尺高处有一根钢梁，而机电图纸却显示在同样位置有一个通风管道，遇到这类问题承包商应设法采取其他施工方法，或立即通知建筑师更改设计以尽快解决问题，保证工程顺利进行。 PgMp.mypm.net
八、保险和保函项目管理者联盟
承包商通常要求分包商购买并持有相应的针对如下内容的保险：有关员工的报酬、伤残赔偿及其他类似权益;有关承包商雇员的身体损伤、职业疾病或死亡;对于除承包商雇员之外其他人员的身体损伤、职业疾病或死亡;个人一般伤害责任保险;有形财产损坏;拥有、维护和使用汽车所造成的人员伤亡或财产损失;工程完工后所发生的人员伤亡与财产损失;与承包商的责任有关的合同责任保险。保险的额度应在合同附件中明确规定，其有效期均应从工程开工之日起持续到合同要求的在最终支付日之后的保险终止日。分包商应在工程开工之前将满足承包商要求的保险凭证送交承包商备案。此类保险凭证和保险单应包含相应的条款，规定该保险在收到承包商的书面通知30日之内不得被取消或到期。如果上述保险在最终支付之后仍然需要有效，则承包商在提交最终支付申请书时应同时提交一份额外的凭证以证明该保险仍将继续有效。财产保险通常由业主负责投保。项目管理者联盟
在美国大多数项目要求承包商提供100%合同额的履约保函和付款保函。履约保函是保证承包商按照合同规定履行合同的义务，付款保函则是为了保证承包商向分包商和其供应商付款。承包商也可以根据分包合同金额大小与重要程度要求分包商提供履约保函和付款保函。如分包商要求，承包商应提供保函的复印件。分包商在报价时通常不包括保函的费用，保函费率通常为合同额的0.75— 1.5%，如果承包商认为需要分包商提供保函，应考虑这部分费用。如果承包商发现分包商可能难以履行合同或没有及时向下级分包商、供应商付款，应及时通知分包商的担保人(Surety)，并可以在以后的付款中采用联合支票(Joint Check) 的形式支付。担保人出于自身的利益，通常会对分包商施加压力，保证其完成工程并及时向下级分包商、供应商付款。保函中的担保人通常是承包商认可的保险公司，在分包商违约时，担保人在担保额度范围内可以决定继续使用原分包商、雇佣新分包商或支付给承包商来完成剩余工作。如果合同条件发生改变，或其担保的分包工程发生重要工程变更，承包商应及时通知担保人，否则可能会导致保函的失效。项目管理者联盟
九、结语项目管理者联盟
对分包商的有效管理是承包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的承包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。对于已经在国内市场或其他国家积累了相当丰富的分包管理经验的中国承包商来说，如何将这种经验运用到美国建筑市场中，并与当地的惯例相结合，尽快适应美国的工程、法律、合同体系，建立起自己的分包商、供应商网络，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国承包商特有的分包商管理体系，是能否进入美国建筑市场并长期发展的关键所在。项目管理者联盟
(本文作者为天津大学国际工程管理专业2002届毕业生，现工作单位为中建国际建设公司)项目管理者联盟
参考文献：talent.mypm.net
何伯森、张水波：国际工程合同管理，中国建筑工业出版社，2005年。转自项目管理者联盟
The American Institute of Architects，AIA Documents，A201-1997.
The American Institute of Architects，AIA Documents，A401-1997.项目管理者联盟
Arthur O’Leary，A Guide to Successful Construction，BNI Publications, Inc. 1997.项目管理者联盟
陈勇强、胡佳、贾冰：美国工程总承包市场的发展及其启示，《国际经济合作》，2007年第3期。 对美国工程项目分包合同管理的几点体会 贾 冰项目经理圈子 项目管理者联盟
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