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3)如果项目在地域上是分散的，那么如何以及在哪里组织会议?项目管理者联盟
(4)在考虑组织模式的同时，项目经理还应考虑项目实际会涉及到的人员：项目管理者联盟
1)他们是否有足够的条件使用所获得的沟通工具?项目管理者联盟
2)他们的教育和培训水平是否能让其就项目经理希望了解到的信息进行沟通?www.mypm.net
3)他们是否掌握足够的语言技能?项目管理者联盟
4)他们是否在某些能力上存在欠缺，从而制约其沟通能力的发挥?项目管理者联盟
(5)最后也是很重要的一条：整体的管理模式可能会影响项目决策的沟通方式。尽管项目经理可能拥有所需的全部沟通技能，但重要的项目决策仍需要与上层管理人员进行沟通，以获得他们的认可。项目管理者联盟
现在，可能的沟通障碍都已明了(希望如此)，接下来项目经理应该做的就是制订沟通计划。在此，我们提出第3条基本准则：项目沟通应能及时改变，在选择沟通媒介和技术时，就应考虑到这一点。项目管理论坛
在项目的启动和计划阶段(涉及讨论、头脑风暴、研讨会等类似活动)常常以主要利益相关方参与的整个项目团队内部的对等沟通为主。项目经理主要把自己的角色定位为沟通过程的主持人和协调员，努力在对项目的理解上使各方达成一致，项目管理者联盟
以完成计划过程并获得利益相关方的满意。这时，更注重的是完备性，而不是时间性。执行阶段则相反：在执行阶段，信息的时间性对于项目决策的正确与否变得极为重要。因此，有可能项目经理管理启动或计划阶段的技能非常出色，而管理执行阶段的技能却不行。项目管理者联盟
从本质上讲，项目沟通过程的计划实际上是制定满足利益相关方和团队成员沟通需要的规则，并选择适当的媒介与技术为这些规则提供支持。在进一步深入之前，项目经理首先应识别关键项目利益相关方，他们或者与项目有很大利益关系，项目管理者联盟
或者对项目有很大决定权，这在很大程度上决定着沟通他们的沟通需求。这样，就有了第4条基本准则：关键利益相关方更希望所进行的沟通与他们的偏好一致，而不是与项目经理的偏好一致。这样，项目经理就可以对典型信息进行分类，项目管理者联盟文章
然后定义可能的发送方、接收方、信息传递过程中可能会发生的事件(还可能包括次数与时间点)、媒介以及考虑了利益相关方需求的形式(包括所用的模板)。项目管理者联盟
在这一阶段，重要的是根据利益相关方的期望和成功的项目管理实践经验选择最为有效的沟通媒介(会议、电话、电子邮件等)、工具(文档共享系统、视频会议设备)、文档模板等，同时，转自项目管理者联盟
要考虑项目的组织结构(指挥链、团队结构及工作组等)、后勤能力以及上文所述的环境因素等。结果可以表示为沟通矩阵的形式。更高级的沟通矩阵还应考虑上报规则。不过，这一工具仅适用于定义结构化沟通，talent.mypm.net
例如绩效及状态报告、工作分配、指导委员会会议及类似的活动。由于非结构化沟通或偶然性沟通并不太适合这种方案，因此，应该根据最佳实践的指导，以与特定沟通方式相关的沟通规则集作为沟通矩阵的补充。项目管理者联盟
项目矩阵和沟通规则都将反映在项目执行组织的标准和实践中。沟通矩阵、沟通规则集以及必要的辅助信息构成了共同管理计划，该计划通常是整个项目管理计划的一部分。因此，应将沟通管理计划提供给项目利益相关方和团队成员。service.mypm.net
对于复杂项目来说，这一工作可能要在以此为主题的单独会议中完成。在上文中，我们介绍了沟通的意义和目的、项目经理在沟通中的角色以及如何制订正确的沟通计划等。项目管理者联盟
对于项目沟通来说，还有一方面内容至关重要，即沟通工具与技术的选择和使用，在下一期中，我们将重点探讨这方面的内容，包括会议及其他一些常用的沟通工具和技术。talent.mypm.net 项目管理者联盟
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