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这一角色实际上由两个子角色构成：pmp.mypm.net
①在项目经理作为信息的最初来源的时候(例如项目状态分析)，是信息生成者;training.mypm.net
②在其他情况下，项目经理“处理”、标准化和集成他人提供的信息(例如识别风险和未解决的问题)，是信息集成者。如果项目经理不能出色地履行这一角色的职能，就会导致项目瓶颈的出现。项目管理者联盟
(3)听众 ——简单讲，这主要指的是项目经理要去“听别人说的话”。这意味着，不仅要让信息源能够方便地为项目经理提供信息，同时项目经理还要能够分辨信息是否相关，并在信息含糊不清时能够要求做进一步说明。service.mypm.net
此时，要在获得大量信息和不鼓励提供信息(例如，不对信息提供者做出回应)两个极端之间寻求平衡。整体而言，由于项目经理在没有相关信息的情况下是无法进行管理的，因此信息过量比信息不足要好一些。项目管理培训
(4)利益相关方需求管理员——这是一个复杂的角色，在一定程度上会涵盖上述三个角色，目标是了解和平衡利益相关方需求。项目经理应识别重要的利益相关方并将其分类，然后根据其与项目的利益相关程度和其影响项目变更的权力大小选择适当的沟通策略，www.mypm.net
这还要求项目经理能够识别关键利益相关方的信息偏好和需求。制订沟通计划显然，项目经理的作用在沟通过程中极为重要。实际上，据一些资料显示，与沟通相关的活动会占去项目经理7 0 % 以上的时间。pmp.mypm.net
对于所有的项目管理活动来说，沟通都需要正确的计划，这些计划要解决以下问题：项目管理者联盟
(1)项目经理应使用哪种沟通形式、媒介、工具和技术?项目经理圈子
(2)要沟通的信息的形式和内容应该是怎样的?项目经理圈子
(3)正常情况下，谁应该向谁沟通哪些内容?上报路径怎样?项目管理者联盟
(4)在例外情况下，谁应该向谁沟通哪些内容?在进一步深入探讨之前，了解一下沟通的第2 条基本准则可能会有所帮助，这一准则适用于大多数项目：信息发送方应确保信息接收方接收到并理解了这一信息。项目管理者联盟
如果项目经理借助技术手段(例如通过电子邮件发送通知)和某些简单的程序(例如询问一些控制性问题)将这一原则应用于自己的活动中，那么离成功就不远了。另一方面，尽管应鼓励团队成员在其沟通中应用这一原则，但要强制执行却可能会很困难。项目经理圈子
这意味着，项目经理不仅应充分发挥作为沟通协调员这一角色的作用，还应在作为信息接收方时扮演积极的“听众”，为信息发送者提供必要的反馈。换句话讲，项目经理应将获取并理解有用信息视为自己的责任。项目管理者联盟
有一种有争议的说法，认为如果不考虑项目背景，项目管理实际上是一项非常简单的工作。尽管这一说法在某种程度上有些偏颇，但对沟通却是适用的。我们可以考虑下列因素：项目管理者联盟
(1)项目利益相关方和团队成员的文化背景可能存在很大不同。从沟通角度讲，项目经理应解决以下问题：bbs.mypm.net
1)哪些沟通方式比较礼貌而易被接受?举例来说，公开批评某个人的表现是否恰当?在某些高层人员下属在场的情况下，是否可以和他们讨论问题?任务应采用何种方式分配?项目管理者联盟
2)特定消息(口头及非口头)有什么含义?“可能”确实表示的是“可能”还是实际指的是“不”?点头的意思是理解、同意还是注意?评价反映出的是某个人的真正观点还是仅仅出于礼貌?blog.mypm.net
3)哪些情绪可以表露?微笑意味着鼓励、挑衅还是不明白?可以开玩笑吗?项目管理者联盟
4)是否存在与性别或年龄相关的文化规则?确实，在全球化的进程中，尤其是在跨国公司内，会存在一些列沟通标准。但是，项目经理却应该确保自己能够正确处理各种信息形式和内容。如 Edward T. Hall的文章中所述，提前进行一些分析可能会有所帮助。项目管理者联盟
(2)尽管组织文化和标准可以限制上述问题带来的影响，但同时也会带来其他限制。项目沟通通常不应强制人们采用某种完全不同于其日常工作方式的标准。例如，从项目角度看，全部采用书面沟通在某种程度上可能是比较理想的，service.mypm.net
但是却不能在基于口头沟通的团队工作环境中强制采用这种方式。跨权力层级的沟通理论上可能是比较高效的，但是在层级严格的组织结构中却不实用。项目经理圈子
(3)技术基础设施和可用的IT工具影响沟通方式的实用性。这与项目的物质条件和地理环境密切相关。典型的问题包括：bbs.mypm.net
1 )如果让团队成员在家工作，他们是否可以收发电子邮件?项目管理者联盟
2)团队成员是否拥有可以与项目经理联系的公司移动电话?这项工作是否能跨国?club.mypm.net
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