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1 六西格玛管理的概念项目管理者联盟
管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”。韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的六西格玛管理:“品质的含意从字面上来看,乃是要提供一个超越顶级的事物,而不仅是比大多数的事物更好而已”。一般我们把六西格玛管理定义为:“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践,三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略,在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。项目管理者联盟
2 六西格玛的方法论training.mypm.net
六西格玛管理的突破策略,其实质是DMAIC业绩改进模型这—套分析问题解决问题的方法,它构成了六西格玛管理理论的基础,一切过程和活动是紧紧围绕DMAIC来展开的。DMAIC是以数据为基础的质量方法,用于改进现有的产品或过程,它是实现六西格玛目标的关键。项目管理者联盟
(1)定义(Define)。定义阶段是为后续工作解决一些基本问题,比如:我们正在提供什么产品或服务?我们为什么要处理这个问题?我们的客户是谁?客户的需求是什么?我们的工作通常是怎样进行的?通过回答这些问题,便可制订DMAIC项目计划。club.mypm.net
(2)测量(Measure)。测量阶段的目的主要包括选择质量特性,定义绩效标准,测量系统分析。选择质量特性是为了确定自己的主要客户和对影响较大的关键质量因素;定义绩效标准是为了确定对于每个关键质量因素,客户所能接受的下限是什么;测量系统分析是确定对关键质量因素的测量方式和对测量系统的准确性进行评估。转自项目管理者联盟
(3)分析(Analyze)。在分析阶段,实际的商业问题转化为统计问题,在取得了必要的数据后,在分析阶段我们开始寻找问题的原因。分析阶段主要包括建立过程能力,定义绩效目标,寻找波动来源三项任务。建立过程能力是为了确定当前的工作流程能够达到的质量要求,即达到的六西格玛数;定义绩效目标是为了提出工作流程在改造后应该达到的目标;寻找波动来源是为了找出影响目前表现的潜在问题和因素,主要依据是历史数据。项目管理者联盟
(4)改进(Improve)。改进是基于分析步骤的成果之上,针对关键因素确立最佳改进方案,并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。改进阶段主要包括筛选关键少数因素,发现变量关系,建立运营规范三项任务。筛选关键少数因素是在分析步骤的基础上,对可能波动来源进行分析确定其中真正的主要因素。发现变量关系是确定变量与最终结果之间的关系,确定关键少数因素的最优设定值并进行实际运行加以确认。建立运营规范是确定关键少数因素的允许变化范围。项目管理者联盟
(5)控制(Control)。控制阶段目的是确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。控制阶段主要包括验证测量系统,定义过程能力,实施过程控制三项任务。验证测量系统是在实际应用中对关键因素的测量系统加以验证,确定其可靠性;定义过程能力是确定改进实行后的效果,是否达到了预期的目标。企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程,是全方位的改革。战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程;解决问题的方法范围涉及最小,只着眼于某个有意义的问题。三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低,所带来的收益当然也降序排列。但变革的风险也是不同的,伴随高收益的往往是高风险。service.mypm.net
3 项目管理的定义和特点service.mypm.net
对项目管理较为普遍的一种理解为:在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的目标,并通过特殊形式的临时性组织运行机制,通过有效的计划、组织、领导与控制,充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。小塞缪尔·J·曼特尔在与他人合著的《项目管理实践》中从项目管理与一般管理的区别着手对项目管理的特点进行了说明,项目不同于我们称之为“非项目”的工作。项目中自然存在的强烈冲突意味着项目经理必须具备解决冲突的特殊技能。项目是独特的,这意味着项目经理必须具备创造性和灵活性,有能力进行迅速调控以适应变化。在管理非项目时,总经理做的是“例外管理”:换句话说,在非项目中,几乎所有的事都是常规的,由下属按常规程序处理,总经理仅对付例外情况。而对于项目经理几乎所有的事情都是例外。项目管理论坛
4 如何在项目管理领域运用六西格玛项目管理者联盟
从上述对六西格玛的介绍中可以看出六西格玛方法是非常重视数据收集与分析研究的一种方法。DAMIC中各阶段都是已对数据的分析研究为基础的。在生产过程中,这一点不难达到,生产流程已经确定,顾客对质量的要求明确而且易于精确测量。但在项目管理中,项目管理者必须经常面对突发性的问题,其解决方案往往没有先例可循,许多工作的绩效是很难用明确的数据加以衡量的,最大的障碍就是模糊的数据和资料。因此在项目管理领域运用六西格玛管理方法与制造行业相比是存在一定困难的,那么如何将六西格玛管理方法应用于项目管理领域呢。service.mypm.net
(1)在我国项目管理方式经历了生产企业自建自管方式、工程指挥部方式、经济合同管理方式,项目法人责任制方式等阶段。20世纪90年代后,我国才开始运用市场经济的原则和现代企业制度管理建设项目,那时六西格玛管理的运用首先从解决问题的角度着手,从具体的专案入手,以现有的项目为学习平台,先熟悉六西格玛的运作,然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。项目管理者联盟
(2)六西格玛管理方法的推行有时牵一发而动全身。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到:企业内最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。项目经理博客
(3)在矩阵式组织结构易于推行六西格玛管理方法。由于多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门,对存在问题的改进,需要不同职能部门的通力合作。因此解决这一问题就要把职能型组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构,组建跨部门的团队来共同解决问题,而这正是矩阵型组织结构的特点。PgMp.mypm.net
(4)信息化的水平。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境,采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证,其最终的分析结果也就可想而知了。
(5)在项目管理的各主体中,除承包商外,其他各方均不直接进行项目建设,而是对项目建设进行监督、控制和管理。因此在项目管理中,特别是以项目管理者的角度推行六西格玛管理方法应强调对管理流程的设计和改进。pmp.mypm.net
(6)项目管理领域中质量、进度、投资控制是容易应用六西格玛管理的领域。在这些领域对质量的要求清晰,过程数据易于测量,对于质量控制,由于在工程建设领域的标准多为强制性标准,因此重点应放在提高一次合格率上。项目经理博客
(7)对于比较难以量化的工作,我们可以“顾客的满意程度”来进行评价,例如对于施工现场协调工作,如果我们以协调结果完全不影响后续关键性工作为0,对后续关键性工作影响5天(+5)为可以接受的最大范围。需要注意的是,六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系,但这决不意味着实施六西格玛的关键在于统计技术的应用。归根结底六西格玛是一种分析问题解决问题的方法,统计工具只是用来确定问题的根源和可能的解决方案的。项目管理论坛
5 结语项目管理者联盟
推行六西格码模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做,而且做得很好”的惯性思维。六西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。假设某一大企业有1 000个基层单元,每一基层单元用六西格码模式每天节约100美元,一年300天计,企业一年将节约3千万美元。六西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施六西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天,越来越多的企业加入了“六西格玛实践者”的行列,不仅仅用于解决一个个质量管理问题,更多的将是在项目管理中的应用。service.mypm.net PgMp.mypm.net
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