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第五,需要对产品Backlog的各特征项进行大小和复杂程度进行估计。项目管理者联盟
传统过程管理通过范围分解(WBS)来建立工作分解结构词汇表,获得范围基准,并且为制订项目进度计划提供输入,这在敏捷开发当中没有专门对应的技术和方法。在实际操作中,SCRUM将一个完整项目划分为若干个小项目,每个小项目称为一个发布(Re-lease),然后一个发布又分为多个Sprint,Sprint有自己的Sprint Backlog,每个Sprint Backlog包含完成任务所需的Backlog Item,这个过程有些类似于任务分解,但是分解的目的并不是为了接下去做一个“庞大而务求精准”的项目计划,而是在一个Sprint当中具体地细分任务,实现任务并且交付成果。敏捷的做法其实是将分解的任务以及能力转移到敏捷的团队开发当中,这种转移化解了信息输入不够而可能造成的计划不当风险,并且由开发团队的成员协作完成,使开发人员更明确各自的任务和交付成果,增强了自主性。项目管理者联盟
基于这种增量和迭代的方法,采用敏捷方法的项目经理可以制订更高层次的计划来控制项目范围和进度。当一次迭代完成后,客户可以立即参与到交付成果评估当中,客户评估的对象是可用的功能,而不是一个空泛的文件说明,客户要么接受这一迭代的成果,要么提出改进意见,要么可以拒绝这个成果。这种验收方式,即范围核实(Scope Verification)较传统的“一次性验收”显得更为具体和可行,它及时获得客户的反馈,而吸纳反馈后改进的软件功能才有可能为客户提供更多价值。club.mypm.net
在范围控制上,实施敏捷的项目团队更有信心面对变更,因为适应性已经成为团队最为突出的能力,提供客户价值、正确的态度、迭代、协作、创新是这种信心的有力保障,项目经理面对变更需要把握的处理原则就是:客户价值在什么地方,应该在可获得的时间与资源中,交付什么样的成果从而为客户带来最大的价值。 变更的结果有可能是为了增加更高价值的功能,而另一些则需要抛弃,这就是Jim Highsmith提到的敏捷的“平衡能力”。项目管理者联盟
4结语项目管理者联盟
最后再将目光重新投向“项目三角形”,在引入敏捷之后,或许不能再这么简单地利用三个因素去考虑和衡量一个项目,美国项目管理专家Johanna Rothman提出了这么一个“项目新三角”。项目管理者联盟
在这个新三角形当中,由成本(cost)、工作环境(work environment)、人以及人的能力(People and theirCapabilities)三条边决定三角形的大小,从三角形内部的一个点向三角形的顶点各引一条线,分别是范围项目管理者联盟
(Feature Set)、时间(Time to Market)、质量(Low De-fects),很明显内部的这三条线受到双重约束,第一重约束是由外部三条边所构成的这个三角形,第二重约束就是内部的三条线之间的制约:如果拽住这三条线的联结点进行拉伸,任何一条线的长短变化都会引起其他两条线的变化。项目管理者联盟
这个新“项目三角形”带来很大的启发,假如能够扩大整个三角形,那么范围、时间、质量这三个因素间的矛盾就将从根本上得以缓解甚至消除!这是一个崭新的视角,该如何去扩大这个“三角形”,答案在哪里?项目管理者联盟
当一个软件项目引入敏捷之后,就能找到这个答案,因为正如Jim Highsmith的精辟见解一样———“敏捷更多是一种‘态度’,是一种‘氛围’”,而态度足以改变一个人,足以改变整个团队,足以改变客项目管理者联盟
户方与开发方的关系,氛围则是敏捷所创造的平等、自主、协作、适应和创新的工作环境,这不正是新三角形中People and their Capabilities与Work Environment这两条边吗?PgMp.mypm.net
最后,几乎可以很肯定地说,拥有敏捷团队的项目经理将是一个非常幸运的人。项目经理博客 项目管理者联盟
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