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项目管理案例系列[45]:天强石化的信息化烂尾项目

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2010-5-28   点击:8478   【收藏本文

  对此案例有什么看法,能得到什么教训和收获呢?

★ 项目管理者联盟专家点评:项目管理者联盟

  专家简介: 项目管理者联盟

  蔡善华,毕业于法国洛林理工大学,博士,具有20多年信息化项目经验。曾在中国石化科技开发部和信息系统管理部任职,全程参与中国石化从ERP总体规划开始的以ERP为主线的信息化建设的筹划、试点和推广工作。现服务于石化盈科信息技术有限责任公司,负责业务管理和技术研发等。石化盈科是中国石化与香港电讯盈科合资公司,专注于流程工业信息化服务,其业务涵盖产品研发、信息化咨询、项目实施、系统运维、项目监理等。每年完成数十个百万级和千万级大中型项目。项目经理博客

  专家点评:项目管理者联盟

  总体上看,本项目是一个典型的不成功案例。首先,项目实施时间从预计的4个月拖成了一年零4个月,何时能够真正上线仍是个未知数;其次,实施方提交的软件功能不完整,系统无法正常运行;还有实施方多次更换项目经理,系统反复上线等等,都是一些致命的问题。项目管理者联盟

  对造成项目不成功的因素有很多,如需求控制不到位、风险意识淡薄、沟通渠道不畅等,但是真正导致项目失败的就两点,一是实施方行业经验不足,二是软件成熟度不高。实施方上海浩辰由于其现有解决方案不能满足客户需求,在项目实施中采用了“需求调研-系统开发-现场安装调试”的项目开发方法,但是由于他们对甲方的业务理解不透、对需求认识不充分,在投标的没有足够的风险意识,为项目进度的严重失控埋下的祸根。项目管理者联盟

  对于软件开发,我们知道任何一个软件产品都会经历功能不断丰富、性能逐步稳定的过程,但是该项目中乙方几乎将甲方当作了实验基地,不断地提交功能不完善、运行不稳定的版本,对客户的信心有很大的挫伤,是十分不可取的。软件供应商在开发一个新功能、新模块的时候,应该在充分地理解客户需求的基础上,按照规范的流程在进行开发和测试。另外,在产品设计、开发、测试过程中,最好聘请有行业经验的业务的人员全程参与。项目经理圈子

  在需求控制方面,一个有经验的实施商,首先会通过与客户多层次的交流和沟通,引进行业最佳业务实践,引导客户转变理念;其次在需求调研阶段要控制住需求,要从业务优化的角度,而不是用纯技术手段去解决问题(有很多人认为计算机可以无所不能);另外,信息化项目的实施一定会在某种程度上对现有业务流程进行优化重组,不能将信息化搞成简单的“电算化”,即将现有的业务处理原封不动地搬到计算机中,甚至搞得更复杂。项目管理者联盟

  以上讨论的主要是乙方的问题,其实甲方也存在一个决策问题。这个项目预定的实施周期只有三个月多一点,这么短时间内要上一个综合调度平台系统,前提条件是要有一个成熟的解决方案,以及一个经验丰富的服务商,实施方法应该是根据客户业务需求,启用软件中响应的功能,再加上少量的个性化开发以及接口开发,但是实际情况并非如此。现在市场竞争激烈,有些服务商为了拿到项目,不顾项目的风险,一味采取低价格策略,甚至不惜血本,这个项目很可能就是浩辰资讯在招标中利用价格优势取胜的。那么,甲方怎样才能规避这样的风险呢?首先需要记住,合理的投入时必须的,不能过度追求低价格,否则服务商无力做好项目,也无能力做好产品的维护和升级。同时,由于信息化项目的目标、任务、功能、性能等,很难在招标文件中描述清楚,并通过合同条文界定清楚,所以在有条件的情况下,一定要选择有行业经验的服务商以及成熟度高的软件产品。项目管理者联盟

项目管理者联盟


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