|
影响BT项目成功运作的关键性因素有哪些?对这些因素的主动性把握和适当的应对则直接影响到BT项目运作的成败。项目管理者联盟
2003年2月，建设部下发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)，鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目按照BT、BOT、BOO、BOOT等方式组织实施。2004年7月，国务院又下发了《国务院关于投资体制改革的决定》(国发[2004]20号)，确立了企业在投资活动中的主体地位，允许社会资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。自此，以BT模式运作公建项目开始为政府、建设单位及建筑施工企业所接受和认可，行业内多个企业也在不同地区、不同行业以BT模式尝试运作了多个不同规模的项目。然而，7年来我们既看到一些运作成功、回购及时、实现双赢及预期运作目的的BT项目，也看到许多矛盾尖锐、困难重重、业主与企业均陷入困境的BT项目。究其原因，未能全面、准确、深刻地认识、理解并主动性地把握、控制、解决影响BT项目成功的重难点问题是关键性原因。项目管理者联盟
自2004年6月起，笔者所在的中国铁建股份公司先后以BT模式运作了13个BT项目，总投资逾150亿元。尽管这13个BT项目地理位置、行业领域、投资规模，合同计价等方面均有较大不同，但除个别项目外，绝大多数项目均进展顺利，投资到位，建设质量优良，安全、进度可控，回购足额、及时，与业主沟通良好，部分项目还实现了区域经营、滚动发展，取得了良好的经济效益及社会效益。针对具体项目而言，影响BT项目成功运作的关键性重难点问题通常包括合同计价方式、回购期限、回购风险控制、融投资管理、项目建设管理等。然而，如果从一个建筑企业公司总部的角度出发进行深层次的共性考虑，而非考虑具体的单个BT项目，同时不考虑纯施工项目中也同样会出现的类似问题，笔者认为，影响BT项目运作的难点问题主要有这样几个方面，第一，企业进入BT项目市场的战略决策、运作目标及总体规划问题;第二，在参与BT项目投标前与政府或建设单位(以下均称为“业主”)的充分沟通问题;第三，参与BT项目运作的各相关利益方定位及责、权、利划分问题，即BT项目运作的管理体制与运作机制问题;第四，回购风险控制问题。项目管理者联盟
企业进入BT项目市场的总体规划问题项目管理者联盟
难点说明。BT项目通常集中在公建事业，尤其是在基础设施建设领域。具有投资规模大，建设时间长，不确定因素多，资金回收较慢，投资收益高于纯施工项目但却低于房地产或矿山类项目、资金回购取决于当地政府资金实力及信誉，投资风险较高等特点。鉴于上述特点，企业在进入BT项目市场时需进行充分、严谨的分析。如果不顾宏观环境、市场情况及自身实际而盲目投资，很容易在运作过程中陷入困境和被动，不但会影响具体运作的BT项目的成败，还会给企业的正常生产经营及资金链安全造成严重威胁。因此，是否参与及如何参与BT项目运作是企业在计划参与BT项目市场时需要首先考虑的重难点问题。项目管理者联盟
应对及控制措施。我公司在进入BT项目市场前曾进行过较长时间的论证与分析，并在具体运作项目时不断地总结经验，细化分析内容。总结各BT项目的成功经验，我们主要进行了SWOT、5W1H及资金链分析，并在相关分析研究的基础上确立了在BT项目上的发展思路、目标及五年规划。主要内容包括：第一，分析了企业参与BT项目运作的目的、必要性，即为什么做，是否有必要做的问题;第二，分析了宏观政策环境、相关法律法规、市场潜在机会及威胁、自身具备的能力及优劣势等方面因素;第三，详细比较了BT项目与传统的纯施工项目在市场开发、合同履约、经营费用、实现收益、存在风险、财务费用等方面的有利及不利方面;第四，对公司的现金流进行了五年分析，分析了在不影响正常生产经营、不会对资金链造成重大威胁的前提下可以用于资本运作的总资金额、年度资金额及可用时间，从而确定了公司资本运作的总规模及年度规模，并在此总规模的基础上研究了投资结构，明确了BT项目的总规模;第五，根据各省市经济实力情况，结合公司优势市场，分析明确了重点目标市场、目标项目、项目规模、保证措施等等;第六，考虑到运作BT项目时公司在合同谈判时具有较高的主体地位和博弈能力，我们又制订了BT项目的运作标准，只有符合标准的项目才会纳入项目跟踪。项目管理者联盟
关于运作BT项目所需考虑的因素。在这里需要注意的是，企业一定要清醒地认识到自身参与BT项目运作的目的，单纯的BT项目虽然相对纯施工项目收益较高，但相对于与建筑施工企业主业相近的房地产行业或者矿山类投资项目，其收益较低但风险又较高。所以我们认为单纯的BT项目对企业而言并没有多大的运作价值，我们更注重因运作BT项目而带来的协同价值，参与运作的BT项目最好与主业相关，除能为企业带来经济效益和社会效益外，还要能切实提高企业的竞争优势，能有利于企业后续市场经营开发，能够有利于主动性地优化企业的战略板块和结构，有利于增强在细分行业内的影响力和持久竞争优势。如，贵州北二环BT项目将BT项目与土地熟化、房地产开发结合在一起，以BT投资带动相近板块协同发展，实现纵向一体化发展;山西晋城嘉南地方铁路和南京纬七路连接线BT项目通过BT运作加强与业主的友好沟通、通过BT投资深度开发市场;江苏太仓BT项目通过BT投资垄断局部市场;重庆北碚嘉陵江大桥BT项目、南京地铁项目以BT投资进入新的市场。项目管理者联盟
在BT项目投标前与业主的充分沟通问题www.mypm.net
难点说明。我们经常会在一些招标网站上看到许多BT项目招标信息，但笔者认为，对企业而言这些信息并无多大价值。因为对于已发布招标公告的信息，一来企业缺少充足的时间对项目进行调研、考察及与业主进行充分的沟通，而如果不进行这些必需的、严谨的可行性研究就盲目地参与BT项目投标对企业而言是非常危险的;二来，笔者认为，正常情况下如果一个BT项目已经公开发布招标信息，则说明业主方对拟中标单位已经具有了初步意向，此时如果去参与投标其中标概率也是非常低的。因此，在通过各种信息渠道获取符合运作标准的BT项目信息后，在项目公开招标前与业主进行充分的沟通是我们运作BT项目时应该高度重视的问题。项目管理者联盟
应对及控制措施。与纯施工项目不同，为规避运作风险，提高中标率，BT项目更需高度重视对符合公司运作标准、处于跟踪阶段、项目公开招标前的BT项目考察、调研及与业主进行充分沟通工作。而业主为成功运作项目，也往往愿意征求各潜在投标人的意见和建议。我公司所参与运作的全部BT项目均是在获取项目信息后进行了详细可行性研究，并与业主进行了充分沟通后参与投标并中标的。如山东章丘BT项目与政府进行了长达1年的沟通，南京纬七路连接线BT项目也进行了5个多月的接触与交流，目前正在跟踪的某城市地铁BT项目也已进行了长达8个月的前期可研及洽谈沟通。总结各个BT项目案例，我们在前期BT项目的考察与沟通过程中，主要是研究业主的财政状况、未来发展规划、政府信誉等，并就合同的关键性条款进行洽谈，如建设内容、合同价款的确定，回购资金来源及担保情况，回购期限，合同各方的定位及责、权、利，合同纠纷处理等内容。项目管理者联盟
在上述工作的基础上，企业可决策是否参与该BT项目的投标，此时如感觉项目不符合公司运作标准时，要果断放弃，不能勉强，以避免在后续运作时陷入进退两难的困境。项目管理者联盟
BT项目的回购风险控制问题项目管理培训
难点说明。回购风险是运作BT项目的最大风险，虽然投资建设方们都一致认可政府信誉，且认为不存在收不回回购款的可能性，但业主推迟支付的现象仍时有发生，我公司运作的13个BT项目中也有个别项目出现回购延迟的问题。在这种情况下，虽然业主违约，但投资建设方通常会考虑在当地的未来长期市场开发，而不愿或怯于去真正按合同约定进行违约处罚。但这种现象的出现却的确给企业带来了一定的财务风险，打乱了原有的资金计划，影响了企业的正常发展，尤其是对执行积极财务政策、迅速发展的企业而言就更是如此。项目管理者联盟
应对及控制措施项目管理论坛
根据本公司风险承受能力制订内部风险控制标准。在总结我公司及行业内BT项目案例经验教训的基础上，我们制订了BT项目回购担保标准，通常会要求业主提供第三方担保、或锁定其名下相应价值土地的转让收入作为回购担保。如江苏太仓、南京纬七路连接线、山东明水市政工程BT项目是由第三方提供担保，而昆明二环路BT项目则由市政府锁定一定数量的土地的一级开发收益和城市资源的特许经营收益作为回购保证，并由昆明市财政局出具承诺，昆明市人大决议作为回购保证。贵阳市北二环BT项目则是以项目沿线土地增值收益作担保，贵阳市政府承诺将该土地开发增值收益封闭运行且在满足回购款支付需要前不得挪作他用。service.mypm.net
标前风险控制措施。在参与BT项目前期跟踪、考察、谈判时首先需要考虑的就是回购风险问题，在业主无明确、充分的担保措施，且该BT项目不能为公司带来其他协同价值，不能为企业未来市场开发带来潜在机会、不符合内部风险控制标准时坚决不参与该项目运作。项目管理者联盟
利用合同约束来加强风险控制。在BT项目合同谈判时，加大回购违约责任处罚力度，从主观上敦促业主尽量遵守回购条款。如江苏太仓及山东明水BT项目均约定，延迟支付回购款一个月内，按日万分之二点一支付违约金，超过一个月则按日万分之四点二支付违约金;昆明二环及贵阳市北二环BT项目则对超出15天宽限期的滞付回购价款，分别按日万分之三及融资利率的10%进行处罚。pmp.mypm.net
建设过程中的风险控制措施。在项目投资建设过程中，投资建设方需要进行换位思考，要从业主方的利益角度进行考虑，严格履约，确保投资足额、及时，项目建设安全、质量、进度可控，与业主沟通充分到位，圆满实现业主的运作目标，只要这样才能为顺利回购奠定基础。其次，要注意要求政府或建设单位定期提供作为回购担保的第三方担保能力或土地的变化情况，注重回购担保的充分有效性，在担保能力下降时应及时采取应对措施以降低风险。如某BT项目，原合同约定为锁定相当于回购价款1.5倍价值的土地的开发或转让收益作为回购担保，但在项目运作过程中发现业主擅自将部分土地挪用于抵押贷款，在这种情况下我们为降低回购风险，据理力争，直至建设单位又重新锁定其他相应价值的土地为止。再如，某个由第三方进行回购担保的BT项目，在运作过程中发现第三方又对其他项目进行了担保，剩余担保能力不足，在与业主协商未果的情况下,我们果断地依据协议中止了该项目的实施。项目管理者联盟
进入回购期后的回购风险控制措施。在项目具备回购条件后，要注意提前入手，尽量提前向政府或建设单位提交回购报告，回购报告需资料全面、依据充分、计算准确，并注意积极主动地与政府或建设单位进行充分沟通，以保证及时回款。项目管理者联盟
BT项目运作的管理体制与运作机制问题项目管理者联盟
难点说明。无论是对业主还是对于企业，BT都是新生事物，在转变角色的过程中，各相关利益方都需要一个重新定位的磨合过程。这个磨合过程实质是各方尤其是业主与投资建设方在项目建设过程中一次权力分配过程，因此也不可避免地在这个分配过程中会产生矛盾与摩擦。当前，BT模式作为公建项目运作的新兴模式，在国内还缺少明确的法律法规、行业规范或标准及为各方所共同认可的具体运作方式，通常情况下，各相关利益方在项目运作过程中的定位比较模糊，各方间的责任、权利、利益、义务很难界定清楚，因此导致了项目管理体制不协调，机制运转不顺畅，各方之间存在着诸多摩擦，严重影响了正常沟通及项目成功运作。项目管理者联盟
应对及控制措施。从我公司所运作的项目来看，各个项目的管理体制与运转机制情况不尽相同，对各方的责、权、利划分主要依靠在项目投标前考察、沟通及在运作过程中不断地磨合与协调。业主更习惯于按传统的施工模式进行管理，如南京内环东线及重庆北碚嘉陵江大桥BT项目，除了建设资金由我公司支付外，其他与纯施工项目并无区别。而从投资建设方角度来看，则更愿意充任“临时业主”，如江苏太仓港和山东明水市政工程BT项目，业主只负责项目规划、质量监督、造价审计及支付回购款，此时投资建设方则拥有较大的话语权和管理权。笔者总结所参与运作的各个BT项目，在尽量维持公平的前提下从投资建设方的角度出发，对各相关利益方及其责、权、利，即管理体制与运行机制建议如下。项目管理者联盟
管理体制。政府或建设单位主要作为项目运作前期及移交后业主，在通过公开招标选择设计、监理、投资建设方及关键材料、供应商后即通过BT主协议委托投资建设方担任临时业主，主要通过监理、质检站、造价咨询机构及审计机构对项目进行管理。投资建设方作为临时业主，负责工程开工后的融投资、设计单位管理、施工总承包或分包招标、合同范围内的物资、设备及其他服务采购等。投资担保方受业主委托，向投资建设方提供回购款支付担保。项目管理者联盟
运转机制。在BT项目投标前由业主牵头进行项目运作，在定标后则由投资建设方牵头运作项目。BT项目的运作主要依靠牵头组织单位，在国家法律法规的约束下，通过一系列的各合同主体间的协议及各合同主体内部的管理办法和规章制度来进行运作的。根据我公司运作经验，通常在BT项目运作过程中，作为投资建设期的临时业主，在投标书中及中标进场后都会制订内部项目管理办法及规章制度并向业主提交，由其审批后执行。通常还会要求其他各相关利益方，包括设计、监理、银行、担保公司等单位提供其与本项目运作相关的管理办法和规章制度，在审批后执行。项目管理者联盟 项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
