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BT作为集投融资、项目建设、政府特许经营与回购等行为于一体新兴建设模式，在我国正日益引起重视。中铁、中建、中交、中水、葛洲坝等中央建筑企业都在积极尝试。开展BT业务具有以下好处：其一是能够产生超额利润，传统承包项目的施工产值利润率约为3%～5%，而BT项目产值利润率一般都在15%以上;其二是通过错位经营，发挥整体优势，借助不对称竞争方式拓展承包施工市场;三是搭建合作平台，争取优惠政策，实现政企“双赢”格局。但也要看到，相对于传统的建筑承包方式，由于BT涉及投资、融资、建设、转让等一系列活动，当事人与参与人包括政府机构、项目业主、项目公司、物资设备供应商、融资担保人、商业银行、保险公司等，相互间法律关系复杂，稍有不慎可能产生巨大风险。项目管理者联盟
健全法规制度体系是保障。制度是行动的保证。目前，我国还缺乏专门的法律法规对BT业务进行规范，导致操作的随意性较大，遇到具体问题时无所适从，不可避免地影响到BT业务在我国的实施与推广。而且BT业务与国家明令禁止的带资承包有较大相似性，稍有不慎容易掉进带资承包的“陷阱”，也有些不法企业常常披着BT业务“外衣”进行带资承包的勾当。因此，完善制度体系建设﹑规范BT业务建设行为势在必行:一方面从政府监管层面，有关主管部门应加快制定对BT业务的法律法规，对项目的设计方案及投资概算的确定、施工过程的监督、工程质量的检验以及竣工审计与验收等从法律上予以明确，从源头上规范BT模式运作;另一方面从企业管理层面，中央企业要尽快健全BT业务的管理制度与操作规程，明确BT项目的投资领域、决策程序、实施步骤以及风险预防措施，以便为BT业务开展提供制度保障。总的来说，我国BT业务仍处于起步探索阶段，其推广和发展还有赖于完善相关法律法规。中央建筑企业也要围绕BT模式的法律属性，明确约定项目公司的业主地位，避免为名为BT实为垫资的项目承担法律风险。项目管理者联盟
做好调查论证是前提。BT系由BOT演变而来，同样具有BOT项目的根本特征。因此,中央建筑企业在正式介入BT业务前，必须严格按照投资管理的程序进行运作，切实加强前期调研与论证工作，全面评估项目的效益与风险，促进决策的科学化。尤其要做好以下五大方面的审查与论证工作:一是做好政府资信调查，真正摸清政府的财政收入状况、回购能力、政府政策法律延续性以及提供的财税优惠政策是否合理、能否得到落实等;二是做好项目合规性调查，深入分析相关招标文件以确定BT项目真伪，防范假BT模式可能带来的经营风险;三是做好项目的可行性研究，要对项目的建设规模、建设环境、建设周期、功能作用、投资成本、投资效益进行综合分析，正确选择投资规模，科学预测运作前景及盈利能力;四是做好对BT项目中招标单位回购担保及资信状况的审查，以确保担保方案的有效性和可行性;五是做好BT项目的签约和履约能力审查，由公司法律部门或聘请专业律师进行把关，预先防范项目实施期限内可能出现的法律风险。项目管理者联盟
选择合适项目是先导。BT项目在我国虽刚刚起步但频频被滥用，有的以BT之名行垫资之实，有的仅有招标单位自身出具的还款承诺而无任何实质性担保，有的在征地、立项、规划上明显违反基本建设程序等等，风险不可忽视。因此，中央建筑企业开展BT业务决不可盲目跟从，要综合衡量自身的经营特点、业务能力、资本实力等因素，精心挑选合适项目进行尝试:一是在业务选择上，要优先选择自己擅长、熟悉的经营领域。BT业务包罗万象，虽然中央建筑企业都是我国各施工行业的“翘首”，但“术业有专攻”，经营领域各有侧重，因此在BT项目的选择上要尽量挑选自己最熟悉、最有把握的项目;二是在地域选择上，优先考虑经济发达、政府诚信较高的地方重点公用和基础设施、标志性建设项目，特别是直辖市﹑主要省会城市及沿海经济发达地区的重点建设项目;三是在具体项目选择上，须有政府主管部门批准的立项、环评等一系列合法文件，工程施工与技术难度适当，工期要求合理，投资额度在可承受范围内的项目。具体来说，要坚持做到“三不投”原则：一是非企业主业范围内、不擅长的领域不投，资金来源不落实、投资环境差的项目不投，经济效益差、回购存在风险的项目不投。项目管理者联盟
完善合同条款是基础。BT是合同的组合体，所涉及当事人及参与方众多，其权利义务关系是通过合同和相关协议确立的，其中包括贷款合同、建设合同、回购协议以及股东协议等，内容涉及定义与解释、工程、造价、实施责任、基础设施的建造、转让所有权、赔偿责任、文件和专利、不可抗力、保险、争议解决等。中央建筑企业在与政府及其代理机构商谈《BT项目投资建设合同》及相关协议过程中要重点围绕以下内容进行:首先是合同总价的确定。目前，国内BT项目的合同总价一般是以初步设计概算为基础进行确认的，但有以下主要问题需要引起重视:一是安全合理利润及约定总价的确定比较困难;二是资本化的利息通常只考虑了贷款部分利息，以机会成本的角度应按全投资进行利息资本化更为合适;三是设计变更应争取据实增减，最好能够按政府公布的同期市场价执行，并适当考虑物价上涨因素。其次是优惠政策的争取，即地方政府在有关利益上做出适当让度，争取有利于项目投资的管理政策、征地拆迁政策、财税优惠与补贴政策、货币政策、社会保障政策等。再者是特殊事项的约定，重点包括合理界定项目风险范围、风险承担责任方以及风险成本的计算，回购担保条款的设计及抵押物的质量状况及评估方式等。项目管理者联盟
合理设计融资模式是重点。地方政府之所以对BT业务非常热心，是因为BT项目资金需求量大，地方政府往往无力承担，但由于城市建设和政绩考核的需要，又必须加快推动这些基础设施的建设，而中央建筑企业的融资实力强，能够筹集到项目所需的建设资金。中央建筑企业开展BT业务的资金来源渠道主要有三种：一是自有资金，二是银行贷款，三是通过股票上市或发行债券的方式融资。由于国资委严控中央企业对外担保、借贷规模和资产负债率，在目前中央建筑企业资产负责率相对较高和宏观信贷政策趋于收紧的情况下，如何确保既筹集到BT项目建设所需的资金又能让企业资产负债率控制在国资委规定的范围之内，是中央建筑企业开展BT业务需要认真研究的课题。对此，中央建筑企业必须改变传统的融资思维模式，加大融资工具的创新力度，积极探索非负债的融资方式，科学合理设计BT融资模式，实现有限追索或无追索融资，如：通过担保存款、可转化债券等代替股本资金的投入以及合理利用保险信托资金、进行IPO或配股、引进战略投资者等，从而实现以最少的资本投入获得对项目最大限度的控制和占有。项目管理者联盟
搞好项目实施是根本。BT与BOT一个显著区别是投资人完成项目建造后并不经营，而是由委托人按合同约定期限和金额予以回购。BT合同正式签订以后，投资人(承建方)和委托人的法律关系就确定下来，投资人的工作重心转移到项目建设与实施上，其最迫切的任务就是如何在合同规定时间内、用最低成本费用建造出满足合同要求的高品质的建筑产品来。首先，要组建好项目领导班子，尤其要选择好一个有能力、有魄力的项目经理。因为相对于一般建筑施工业务，BT业务更为复杂，涉及面更广，对项目经理等人员的综合素质要求更高，如果没有强有力的执行团队，必然影响到项目建设质量、进度、安全;其次，要健全项目法人责任制。项目班子一旦确定，要对其实施严格的项目法人责任制考核，对项目资金筹措、建设实施、资产保值增值实行全过程负责并进行严格量化考核，奖罚分明，责任到人，不打折扣;再者，要切实项目过程控制。要以“质量、工期、投资”三大控制为重点，按照“精细化、程序化、标准化”的要求，切实加强项目建设管理，合理降低工程造价，确保项目建设稳步、快速、安全进行。项目管理者联盟
选好合作伙伴是关键。与传统建筑承包业务相比，BT项目作为综合性很强的投融资业务，包括从项目立项申请、设计、施工建设到竣工验收、工程移交等不同的环节，需要承建人具有较高的项目筹划与管理能力。而我国建筑企业普遍存在经营功能单一、业务链条窄、组织机构不合理、工程设计与咨询能力不足等缺陷，难以为业主提供包括设计、施工承包和技术服务等全过程的工程技术服务，这种情况在中央建筑企业也不例外，必须借助外力，选择好合作伙伴：一是要选择好勘测设计单位。项目设计质量对工程造价起着决定性的作用，科学合理的设计能够节省大量的投资费用;二是要选择好咨询监理单位。规范招标管理、加强工程监理是控制工程质量和投资成本的有效保证;三是要选择好劳务分包单位。在法律允许的范围内，将一些技术含量低、辅助性、劳动密集型的施工业务分包出去不仅能够降低经营成本、而且还达到分散经营风险的目的;四是要选好物资设备供应商。全面推行公开招标的方式，真正选择质量最好、价格最低、运输费用最节省的物资设备供应商，并借助信息化建设，逐步实现物资设备网上采购。项目管理者联盟
建立风险防范机制是核心。最大的安全保障就是最大的收益。由于BT项目建设周期长、内容复杂多变、不确定与制约的因素较多，稍有不慎可能血本无归，甚至使企业陷入困境。因此，风险防范必须贯穿项目实施的全过程，并重点做好四大风险的防范工作：政府信用风险。BT模式完全靠政府的财力做保证，如果政府不讲信用，包括优惠承诺不能兑现、公共政策重大调整、越权干预、无力回购等，必然影响投资方资金安全和投资回报，并极有可能将BT业务转化为BOT业务。项目控制风险。因项目建设周期内存在着自然、经济、社会、认知等因素的不确定性而影响到工程成本、质量、工期的控制等。金融财务风险。指融资与金融环境发生重大不利变化，主要包括融资不足、货币利率波动、通货膨胀等。不可抗力风险，突出表现在地质变化、自然灾害等方面。因此，中央建筑企业应当树立全面风险管理理念，加强BT业务风险调查，完善风险管理体制，逐步建立风险识别、评价、预警、转移、回避、退出机制，打好风险防范的“组合拳”，确保将风险降低到最低限度。项目管理者联盟
建立风险防范机制是核心。由于BT项目建设周期长、内容复杂多变、不确定与制约的因素较多，稍有不慎可能血本无归，甚至使企业陷入困境。因此，风险防范必须贯穿项目实施的全过程，并重点做好政府信用风险、项目控制风险、金融财务风险、不可抗力风险等四大风险的防范工作。中央建筑企业应当树立全面风险管理理念，加强BT业务风险调查，完善风险管理体制，逐步建立风险识别、评价、预警、转移、回避、退出机制，打好风险防范的“组合拳”，确保将风险降低到最低限度。项目管理者联盟 club.mypm.net
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