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凡事预则立，不预则废。一个好的开始项目等于成功的一半，软件项目的成功关键在于一个切实可行、安排合理的项目计划。某种程度上来说，项目计划的好坏已经决定了项目的成败。而要做好项目计划，则必须从优秀的项目估计开始。
《孙子兵法》云：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”意思是说，在拉开战幕之前，就详细分析敌我实力，商讨周密的作战计划，充分评估有利条件和不利条件，开战之后就往往会取得胜利;反之，没能进行周密“庙算”，开战之后就往往会失败，更何况不进行“庙算”呢?由此可见，预先估计对于一件事情的成败的重要性是至关重要的，甚至是决定性的。项目管理者联盟
项目估计如此重要，那么我们如何才能做好估计呢?项目管理者联盟
很多项目经理会说，我们也做了估计，可是最终还是失败了，这又是为什么呢?对这些失败的项目进行“尸体解剖”，我们发现这些项目经理往往是对项目估计认识不充分，缺少正确的项目估计的技能和知识，从而导致项目估计工作不完整、不全面、不准确，因而无法有效的支撑项目计划的制定。项目经理博客
估计的方法及流程项目管理者联盟
以项目的初始估计为例，完整的项目估计活动应该遵循如图所示的步骤：项目管理者联盟
(1) 作为项目估计的输入，需求要尽可能的明确。需求描述的越清晰、越完整，估计的结果偏差就越小。项目管理者联盟
(2) 在估计的操作中，被估计的需求应进行一定程度的分解。理论上，分解的颗粒度越精细，估计的结果的精度也越高。但在实际操作中，需要考虑两个方面的因素。一方面，项目从启动到结束，需求的可分解性是逐渐增加的，因此在最初的阶段，需求分解不太可能达到非常精细的程度，即使强制进行了细致的分解，对估计结果的影响也不明显;另外一个方面，需求分解的越细致，操作的工作量也越大，估计的成本也越高。因此，需要把握需求分解的颗粒度，要找到其中的平衡点。项目经理圈子
(3) 规模估计的目的是衡量最终交付产品的规模量级。对于软件项目的规模一般是代码行(LOC，或项目管理者联盟
KLOC)。常用估计方法通常有Delphi方法、类比法、功能点估计法和PERT估计法项目管理者联盟
a) Delphi法项目管理者联盟
i、 组织者向专家发放项目需求，估计专家熟悉项目需求。一般由3～4名专家参与估计为佳。pmp.mypm.net
ii、 组织者向各专家提供项目规格和估计表格;项目管理者联盟
iii、组织者召集小组会各专家讨论与规模相关的因素，并设定估计结论的接受标准。一般以估计差异转自项目管理者联盟
的方差值在某一设定的范围内为可接受;项目管理者联盟
iv、 各专家匿名填写估计表格;项目管理者联盟
v、 组织者整理估计结果，计算差异，并将估计结果告知各专家(注意匿名)club.mypm.net
vi、 组织者组织讨论估计差异较大的估计项;项目管理者联盟
vii、 专家针对差异不可接受的项目进行再次估计，并再次填写估计表格。项目管理者联盟
viii、 重复4-6， 直到达到估计的偏差达到可接受的范围为止。项目管理者联盟
b) 类比法项目经理博客
i、 整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行;项目管理者联盟
ii、 标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方;项目管理者联盟
iii、 通过步骤1和2得出各个功能的估计值;项目管理者联盟
iv、 输出规模估计。www.mypm.net
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