|
(3)一些项目在进行估计之前，就已经确定了项目的工期等目标，这使得估计人员会产生一种与期望的结果一直的倾向性，导致估计不够客观。还有一些企业，在项目人员提交估计结论后，高层管理者会与项目组“讨价还价”，毫无根据的消减规模估计的结果，这样多次之后，项目经理会在估计结果的基础上可以的添加一定的幅度来应对领导的“砍价”，形成恶性循环，从而使估计工作的成果落空。项目管理者联盟
(4)估计不是统计，因此存在误差是非常正常的。一些项目经理认为每次项目的初始估计都有明显的偏差，因此逐渐放弃了此项工作。这是一个误区。我们应该记录每次项目估计的偏差程度，在进行了多个项目后，将积累的数据进行分析，找到一个平均的偏差值，并将此数值作为后续估计的修正参考。这样长期积累，将会逐步提高软件估计的准确性。项目管理者联盟
(5)软件估计在一个项目的生命周期过程中，需要多次进行。分别在立项、需求、设计、编码、测试等阶段来进行。随着项目的逐步推进，每次估计的结果将更加接近真实的情况。在每次估计后，应及时更新项目计划，如果出现原来计划没有考虑到的问题，应及时做出调整。项目管理者联盟
很多项目经理只在项目初始阶段做一次估计，后面就不再做了。实际上，这是估计的认知不足。估计工作是一个循序渐进，逐渐趋于真实的过程，不是一次性的，因此必须多次反复才能取得良好的效果。项目管理者联盟
(6)还有一种情况导致估计的结果偏差严重，那就是没有考虑重用等因素。很多软件项目都可以重复使用以前的技术文档、设计或者代码、测试用例等，但一些项目估计工作过程中没有充分评估这部分所带来工作量变化，或者评估的不够充分。在度量的基础上，可以发现各种重用给工作量带来的影响，例如设计的重用能够节省多少工作量，代码的重用会有多大影响?此外，不同的重用比例也会有不同的影响。这些都可以通过历史数据的积累来得到参考依据。项目管理者联盟
(7)在将规模转换为工作量的过程中，对于生产率的理解存在一些错误。很多研发人员会将编码阶段的编码效率作为生产率来计算工作量，这直接导致了工作量计算的偏差。项目管理者联盟
这里所说的生产率，是指软件项目整个生命周期过程中的生产率，包括技术文档的写作、编码以及测试、项目管理、质量管理等所有的活动。如果单纯理解为编码的效率，那么可想而知，工作量的计算结果自然无法准确。项目管理者联盟
(8)在从工作量转换为工期的工程中，很多项目经理都直接用工作力量来除以项目组的人数。这里存在着一个巨大的误区，我们一起来分析一下。bbs.mypm.net
在项目进展的各个阶段，项目投入的资源数量是不一样的，大致的趋势如下：项目管理者联盟
在项目的开始和结束阶段，投入的资源并不多，而高峰期往往出现在设计、编码、测试阶段。如果简单的将工作量除以项目组的人数，就没有考虑到项目的这种资源投入的特点。项目管理者联盟
此外，项目具有自身的规律，超出限度的增加资源来缩短工期，或者延长工期来减少资源，都是无法达成的。因此项目管理者必须充分了解项目的客观规律并遵循这一规律，不要将估计工作变成了数字游戏。项目管理者联盟
小结项目管理者联盟文章
一个优秀的软件项目，从优秀的项目计划开始;一个优秀的项目计划，从优秀的估计工作开始。然而很多企业只关注到了项目的计划、监控工作，却忽视了软件估计这个重要环节。导致项目从一开始就沿着一套错误的路线在行进，越是紧跟计划，越是严密监控，距离项目目标就越远。这其中良好的估计就是关键。我们常说画龙在点睛，项目这条大龙，计划是龙头，而软件估计就是龙头上的点睛之笔!项目管理者联盟 training.mypm.net
|
