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标准化中往往出现上热中温下凉的现象。项目管理者联盟
我国自2001年国务院成立国家标准化委员会以加强全国标准化工作以来，企业标准化管理活动日趋发展完善。从运行情况和应用效果来看，施工企业标准化管理工作总体趋向良性循环的态势，但仍存在诸多不尽如人意之处。项目管理者联盟
标准化管理尚未根本改变施工企业经验式、粗放型、以规模增长实现企业发展的管理模式项目管理者联盟
施工企业的生存与发展主要依托工程项目。目前在施工企业中普遍实行的项目经理负责制，就是由项目经理专人负责整个项目的全部运作过程，从项目开发到管理，到最后退出，保持整个过程的连续性。而整个项目的管理层，基本上也是以项目经理为中心组建起来的相对稳定的团队。客观上，实施项目经理负责制明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，对工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。但从主观上看，项目经理负责制一定程度上使项目管理带有比较明显的个性特色。项目经理的能力和经验，往往决定了项目的管理水平;项目经理的工作风格，也影响到整个项目的管理氛围，使项目管理不可避免地染上经验式管理的色彩。这种管理机制下，标准化管理的实施在很大程度取决于是否得到项目经理及管理团队的认知、认可、认同，如果达不到这一点的话，其推行就会受到较大的影响。项目管理者联盟
另外，在项目管理中，一些施工企业仍处于高投入、高能耗、低效率的粗放型管理模式。例如三班倒的人海战术，歇人不歇机的设备运转，前松后紧的施工惯例，产值至上的工作思路，物资能源的跑冒滴漏，合同履约的法律风险，这些都在时刻威胁着工程项目的正常运行。尤其在项目管理中以罚代管、以包代管、行政指令代替经济规律的现象还有很大市场。这些因素造成工程项目稍不留神就会出现这样或那样的失误和问题，造成国家财产和生命安全损失，带来不良社会影响。计算一下近年来施工企业在各类新闻媒体的上镜率，层出不穷的安全质量责任事故等负面报道应远远超过正面宣传的次数。项目管理者联盟
客观上讲，施工企业最近几年取得令人振奋的跨越式的发展。据《财富》杂志2009年公布的世界500强榜单，中国施工企业前四强：中国中铁(242位)、中国铁建(252位)、中建总公司(292位)和中交集团(341位)，分别比2008年公布的名次上升了99、104、93、85位，平均上升了95.25个名次，这在世界500强位次变动历史上是绝无仅有的纪录。但究其原由，施工企业的快速发展是与中国加大基建投资，拉动经济增长的宏观政策调控有着决定性的关系。一些国企管理者坦言，我国的500强，其实是500“大”，企业的发展主要是靠产值规模的增长，而非管理水平和经济效率的提高。相反，随着产值规模的急剧扩张，施工项目的快速增加，工程分布点多线长，人员设备供不应求，逐渐出现管理跨度过大，管控能力日趋分散的局面。在这种形势下，标准化管理的推行受到明显的影响，尽管在有些企业，已经将标准化管理纳入重要的议事日程，但因实际情况，也是力不从心，成效甚微。项目管理者联盟
综上所述，标准化管理在施工企业的推行，存在三个方面的问题：项目管理者联盟
“两张皮”。当前，绝大多数企业已经通过了职业健康与安全、质量管理和环境保护的体系认证，国家、地方、行业、企业也先后建立了数量众多、内容齐全的与标准化管理相关的管理制度。但在一些施工企业和项目管理中，仍然我行我素，这些制度的待遇仍是“埋进文件盒，挂在墙壁上”，并没有真正“落实到管理上，体现在行动中”，每年只有在外部审核或汇报总结时出头露面，平时则基本上束之高阁。项目经理博客
“夹生饭”。在推行标准化管理过程中，一些企业没有从本行业、本单位的实际水平和具体情况出发，管理标准太高、太空、太远，缺乏科学性、实践性、可操作性;有的没有与企业的核心价值观和企业愿景、战略目标紧密联系，甚至推翻企业长期以来形之有效的管理体系和文化传统，另起炉灶，新的管理标准让人无所适从，难以获得普遍认同。项目管理者联盟
“靠边站”。在标准化管理运行过程中，一些企业也存在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的通病。由于种种原因，施工企业在工程项目中经常需要抢工期，在这一时段，标准化管理往往在“时间紧、任务重”的借口下为施工生产让路，放到次要和从属的位置，甚至会因“特殊情况特殊对待”的理由被忽视和违背。项目管理者联盟
标准化管理在施工企业推行过程中存在的这些问题，从严重一点的角度来说，将会影响生产效率提高，造成经济效益流失，增加安全质量隐患，引发工程腐败滋生，最终导致行业形象受损。talent.mypm.net
需要突破和克服的环境制约与内部阻力项目管理培训
分析标准化管理推行过程出现的问题，其原因有外部环境的客观影响，也有来自企业内部的主观因素。项目管理者联盟
从外部环境看，有3点影响：项目经理圈子
激烈的市场竞争，要求非常化的经营手段。尽管国家在基建项目上投资加大，仍无法改变僧多粥少的局面。大量的国家队、地方军在建设市场中施展无限手段，相互惨烈竞争，最终往往两败俱伤。未中标固然悲观失望，中标者也因超低价中标带来巨大的风险。不可想象在现实环境中，施工企业能够完全按照标准化管理的规定而在经营活动中顺利中标。一个项目，自经营阶段始，就已经违背了标准化管理的要求，为了满足投标要求，不得已接受种种制约条件，对今后施工过程增加了许多困难。service.mypm.net
苛刻的业主要求，造成超常规的施工组织。在工程建设领域，甲方与乙方，完全不是对等的关系。对施工企业来说，业主就是“上帝”，业主也仿佛认同这个观念，对施工单位予取予求。最常见的，也是施工企业最怕的，一是决策随意，二是指定分包，三是付款滞迟。主要表现为工程造价低，工期不合理，硬性指派分包队伍和施工设备，甲供不及时，资金不到位等等。这些因素极大地干扰了施工企业的正常运行，甚至导致管理失控，使标准化管理流于形式。项目管理者联盟
特殊的产品性质，导致逾常态的生产过程。与制造企业和商业企业不同，对于施工企业来说，提供的服务是建筑施工，产品是不可复制的，项目是一次性的，很难做到工厂化、流水线生产程度，成功的标准化管理活动也难以直接复制和共享。尤其目前施工难度逐步增加，港口越建愈深、楼层越盖愈高、铁路越修愈快，桥梁越跨愈长，很多超常规的工程项目都史无前例，现有的施工规范和技术标准已经满足不了项目的发展，有些工程甚至处于“边设计，边施工”的状态，这也从客观上影响到标准化管理的进程。PgMp.mypm.net
从企业的内部因素分析，标准化管理没有达到预期目标也是因为存在着三个“不到位”：项目管理者联盟
认识不到位。前文已经说过，绝大多数施工企业仍处于以规模增长实现企业扩张的发展模式。在激烈的市场竞争中，首先要占有一席之地，才能有资格谈精细化、集约式科学发展，这种观念已经深入人心。虽然企业在发展目标都写着“做强做大”，在实际行动上仍然坚决奉行“做大做强”的理念，重经营，轻管理，没有将管理标准化工作放到应有的位置。另外，从企业管理者而言，施工企业大多沿袭从技术干部走上领导岗位的道路，很少有企业管理专业出身，其后又从事专门从事企业管理研究和实践，并最终走到企业决策层的范例。这种情况下，对标准化管理的理解和接受程度也影响了这项工作的推行。更重要的是，现在无论企业领导还是项目经理，主要精力都被迫放到大量事务性工作中。跑经营、找项目、伺候业主、协调关系、催款清欠、迎来送往，占据了大量时间和精力，也一定程度上制约了对管理工作的研究部署和深入推行。service.mypm.net
体系不到位。从目前施工企业的制度建设来看，从各专业领域的管理办法到各具体岗位的操作规程，已经基本建立健全，形成比较完善的体系。但在各生产要素之间的接口管理，也就是对于流程和运行的关注，仍存在很大的缺陷。在施工企业，标准化管理的要求就是对人、机、料、法、环、测(人员、机械、物资、工法、环境、检测)等生产要素进行定性、定量的数据化分析，采取计划、组织、指导、协调、监督、评估、考核等管理手段，实现流程再造、资源整合、运行有序，满足工期、成本、安全、质量、技术、环保等方面指标，进而达到创建精品、打造品牌、提供优质服务、获得最佳管理秩序和经济与社会效益，促进企业持续健康快速发展的目标。而目前，施工企业标准化管理体系要么不够健全，仍有些管理流程缺失;要么不完善，与企业的实际情况不相适应。实事求是地说，标准化管理体系的建立与实施，仍有相当长的道路要走。talent.mypm.net
执行不到位。“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行”(汪中求《细节决定成败》)。对于执行力的研究，在全世界企业中也算是个热门课题，无论管理学者还是企业领导，都在努力寻求提高执行力，增加管理效率的答案。标准化管理在企业的实施也是面临着执行力不足的困境，往往是“上热中温下凉”，领导层很积极，管理层一般化，到具体项目上基本没人理，管理效率递减到可怜的程度。体系再怎么完备，责任再怎么到位，如果得不到有效的执行，标准化管理只是一席空谈而已。
通过标准化管理在施工企业的现状分析，我们有理由认为，当前标准化管理在大多数企业中，还存在很大的提升空间，除了外部环境需要国家和企业共同努力外，施工企业只要进一步统一思想观念，订立明确目标，细化实施方案，强化执行力度，严格考核奖惩，逐步推行完善，简单地说，只要坚持做，就一定会取得令人欣喜的超额回报。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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