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适配：90%的机票都是在网上售票以节约代理商成本;飞机机型单一(空客A320)以降低运维培训备件成本;周转率每天十一二个小时，中国最高;别的航空公司只放156个座位，春秋180个没有头等舱、公务舱以增收;因为座位间隔小，坐起来不太舒服，如果需要稍微舒服的位置可以在check-in时选择多加20元;如果坐专车从检票处直接上飞机，50元;飞机上的“空中商城”出售各种食品、饮料、礼品等，如一盒鱼香肉丝餐40元、A320飞机模型70元、丝巾36元。结果，春秋航空从2005年7月开航到2008年10月，平均上座率高达95%，金融海啸直到2008年11月之后，这个数字才下滑到92%。类比2008年前三季度，三大航空公司国航、东航、南航的平均客座率仅略高于70%，金融海啸后全线亏损。春秋航空公司的低成本战略使得航空行业产生巨大的混乱，迫使所有的同行业企业去适应它，也永远改变了公众对航空旅行的态度，带来了一种十倍数量级的变化。在这种情况下，企业通常能够采取的唯一适应方式就是彻底改变自己的商业模式。项目管理者联盟
【观点】产业界、世界第一CEO杰克韦尔奇在其《赢》一书中写道，忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧，它们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。项目管理者联盟
战略它没有什么繁复的理论模型。战略就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。首先，对你的业务制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。其次，把合适的人放在合适的位子上，以落实这个大的规划，如今社会需要的是操盘大局的系统能力，触类旁通的关联能力及取长为用的整合能力的综合型人才。最后不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。项目管理者联盟
在一个大型的、多种业务组成的企业中，一般将企业战略分为公司层战略、业务层战略及职能层战略，一般战略分为三个层级;即企业级战略(Corporate Strategy)设定了愿景目标、业务组合、财务目标、投资分配等，主要关注两个问题，一是选择进入哪个行业，其二是其下各业务组合的协同。一般采用的战略有维持现状、增长、收缩及其组合战略。项目管理者联盟
然后是业务级战略(Business Strategy)，即竞争战略，主要关注企业如何在选定的行业中创造竞争优势，即确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出业务单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略适配，以确保竞争优势的可持续性和不可复制，或者中小企业、或者单一业务的企业这两级可作一级。一般采用的是适应性战略(包括防御者、探索者、分析者及反应者战略)和竞争战略。迈克尔波特的竞争战略主要是为业务级服务的。项目管理者联盟
最后是职能部门各自的战略(Functional-level Strategy)。service.mypm.net
业务战略中最主要的是迈克尔波特(Porter,1980)的通行战略，可供选择的战略有：(1)成本领先战略(cost-leadership strategy); 如麦当劳、戴尔、沃尔玛、联想、格兰仕等、大部分的中国企业，尤其是制造业，都采用这个战略。(2)差异化战略(differentiation strategy); 如微软、Google、英特尔、耐克、保时捷等，一般高科技企业采用这条战略。(3)专一化战略(focus strategy)，与上述两个交叉形成低成本聚焦和差异化聚焦。例如，王安电脑在20世纪90年代有过一段起死回生，新的CEO Joseph Tucci 没有与IBM和EDS直接竞争，而是采用专注于软件服务的战略，为了配合这个战略，他把员工从2万人砍到5300人，把公司七级组织砍到三级。究竟选择何种战略，取决于企业的长处和竞争对手的短处。项目管理者联盟
关于与专一化战略相对立的多元化战略，迈克尔波特研究了美国33家企业从1950年到1986年的情形，结论是，“除非企业战略将主要的注意力放在如何让各个业务单位成功，否则，无论企业战略设计得多么巧妙，都会注定失败。”换句话说，竞争战略是公司战略的先导，要“先有竞争战略，后有公司战略”，即《孙子兵法》所言“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”企业战略判断进入哪个领域，必须以该领域的竞争战略能创造出竞争优势为前提。这就是美国企业界自20世纪50年代以来，多元化公司战略大多失败的主要原因。项目管理者联盟
还有不得不提及的是战略视角是“蓝海战略”、“长尾理论”、“新经济-网络经济”。项目管理者联盟
如果追求差异化战略，意味着增加成本;如果追求成本领先战略，那么限制了利润率。企业能否同时追求差异化和成本领先，以低成本为用户创造价值。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给方转向需求方，通过跨越现有竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能从市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”已知市场空间的血腥竞争，而开创“蓝海”——新的市场空间。蓝海战略颠覆了波特在既定战略下的定位选择而走向改变市场结构本身。项目管理者联盟
再来看看“长尾理论”。2004年《连线》杂志主编克里斯安德森提出了颠覆二八原则的长尾战略，即在一种新的商业模式下，公司的利润不再依赖于传统的20%的优质客户，而是许许多多数量庞大原先被忽视的客户。克里斯安德森认为只要储存和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场的份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相当甚至更大。例如，Google是一个典型的“长尾”公司，其成长的实质就是把公告商和出版商的“长尾”商业化的过程。来看这样一个事例：数以百万计的中小企业和个人从未打过广告，或从未大规模的打过广告，但Google的AdWords/AdSense把广告这一门槛降了下来了：它是自助、价廉、谁都可以做的;另一方面，对成千上万的博客站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告只是举手之劳，Google目前有一半的生意来自这些小网站，数以百万计的中小企业代表了一个巨大的长尾广告市场。项目管理者联盟文章
20世纪90年代，网络经济成为全球最热，号称新经济，因为网络经济使古典经济学和新古典经济学的均衡分析遭遇挑战。1999年瓦里安和夏皮罗的《信息规则》一书用垄断、差别定价、契约经济学、谈判与博弈论等经济学理论分析网络经济，结构是所谓网络经济，只不过是经济学里所讲的高固定成本、低边际成本的产业(如航空业)的推广而已，其最核心的特点是两个：高固定和沉没成本、低边际成本以及网路外部性，即网络效应。项目管理者联盟
为《长尾理论》欣赏的少数经济学家之一，兼职Google的哈尔瓦里安(Hal.Varian),将正反馈作为网络经济的策略指导，在构成正反馈的边际成本递减、需求方规模经济的观点上，长尾理论与其有相通之处。这就极大地补充完善了哈尔瓦里安的需求方规模经济理论，发展成为小批量生产、小市场条件下的需求方规模经济理论，它的要点在于网络就是规模，需求方规模经济，就是网络节点上的规模经济。项目管理者联盟
1)高固定成本、低边际成本
信息产品的研发成本很高，但复制成本很低。例如：软件、芯片、电信、互联网等研发成本非常高，但是拷贝成本很低。项目管理培训
传统产业的经济所遵循的是规模经济递减规律，传统的农业经济和工业经济都是以物质资源为核心资源的经济，而物质资源具有稀缺性，唯一性和排他性。在其他生产要素不变的情况下，单独增加某一生产要素，其收益是递减的。在网络经济中，知识资源是核心资源，并且具备共享性、积累性、可复制性，可以认为在各种生产要素组合达到一定程度后，单方面增加知识资本这一生产要素，可以使收益递增。talent.mypm.net
边际成本递减无论是原子的网路，还是比特的网路，其产品都有一个共同的特点，就是初始固定投入高，而边际投入低，边际成本递减。bbs.mypm.net
2)网络外部性即网络效应;正向反馈、赢者通吃、技术锁定、转移成本、先发优势，开放、兼容、互操作性。项目管理者联盟
某网络开始时略具优势，就会在网络效应的作用下不断扩大它与其他企业的差距，最终可能占据绝对优势地位，产生蝴蝶效应。所谓的网络外部性是指一个网络用户从使用该网络中获得的效益的大小取决于购买或使用该网络及与之兼容网络的用户数。一般用户会选择具备正向网络外部性的群体。网络的兼容性越高，其吸引的用户群体就越大，但同时也存在着用户退出而加入到另一个与之兼容的网络的风险。例如：Windows-英特尔联盟PC的安装基数越大->Windows应用软件的供应就越多->WinTel PC给客户的价值就越高->WinTel PC机的需求就越大，正反馈形成，赢者通吃，产生垄断。项目管理培训
企业在网路经济中应该采取GBF战略(Get Big Fast,快速长大)来赢者通吃，因为它同时包含来自供给方的先发优势(形成规模经济和范围经济，网络经济中不但有供给方规模经济，还有需求方规模经济。)或来自需求方的网路效应机制(形成强烈正反馈效应)。转自项目管理者联盟
四、战略选择(发展、维持、收获、放弃)和评估项目管理者联盟
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性，通过定量战略计划矩阵(QSPM)对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定最有效，最有可能成功的战略。具体的检测元素包括：环境匹配性、目标一致性、能力适应性、运作可行性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。项目管理者联盟
五、战略实施talent.mypm.net
战略实施就是将战略转化为行动。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。项目管理者联盟
六、结论项目管理者联盟
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