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也说项目范围管理

作者:黄谊江   提交人:项目管理者联盟[黄谊江]   属性:提交人原创   发布时间:2009-12-17   点击:3237   【收藏本文

  项目的范围管理管理,顾名思义,就是这个项目究竟要做什么,什么不需要做。例如,一些非交钥匙电信工程项目相对来说简单一些,而一些交钥匙电信项目可能就会比较复杂,甚至会涉及到建铁塔方舱、征地、修路、架桥、铺电网等各种各样的工作。每个合同的要求不一样,因此项目的范围管理的具体工作也就千差万别,但思路都是一样的。简单可以理解为项目的工作范围和责任矩阵。明确了工作界面和责任矩阵,项目的范围就清晰了。项目管理者联盟

  现在很多大企业把售前和售后严格分开来,因此投标、应答和做方案的人往往没有售后人员的介入,因此就导致了脱节。相反,小企业反而一般不存在这个问题,因为通常投标和项目执行都是同一批人。在大企业中,售前人员做的技术方案,提交的相关工作界面和责任矩阵经常存在这样那样的问题,有些条款甚至直到项目执行阶段,还是谁也说不清,不明白什么意思。我在中兴通讯工作的时候,就主张让售后的项目经理等人介入到售前的投标阶段,并一直负责到项目结束,这样,就很好的解决了这个问题。项目管理者联盟

  对于范围管理,我们其实一点都不陌生。比如,在《亮剑》中,赵刚到李云龙那里报到的时候,李云龙就说,“我是一团之长,团里我说了算!团里我管军事,你管生活!”虽然有些霸道,倒也爽快。这就是明确两个人的工作范围。我们都知道,以前,国内军队和企业不分家,政府和企业也是不分家,因此导致了非常多的问题。我们都知道,不少企业家在国企改革中成了牺牲品,红塔山的褚时健,容声的潘宁,健力宝的李经纬。而当不少人想尽歪点子,成功通过MBO损公肥私的时候,《爱恨国企》却能让你看到国企的另一面。中国的国企改革一言难尽。而且,中国的国企有一个特点,亏了钱是国家的,是广大人民群众的,赚了钱则是企业自己的,说穿了,是某些领导的。让人极度愤怒的事情,层出不穷。四大国有银行总共1万多亿的不良债务,在上市之前,全部由纳税人的钱填补,结果全部在境外上市,把利益送给他人。而中国移动赚了那么多的钱,收费却依然居高不下。别忘了,当初建建设通信网络的钱,全部都是咱们广大纳税人的钱。这么奇怪的现象,以至于引起了国际上的关注。2006年初,世界银行的一份报告就强烈质疑中国国有企业不向国家分红的合理性。如果仅仅以上半年7000亿的国企红利来算,至少可以用2000亿建立我们欠债很久的全民医疗保障机制,可以补充我们对于教育的不足,可以弥补地方政府财政对于土地收入的巨大依赖,从而为建立公共财政体制,为真正的社会和谐作出实质性的进步。项目管理者联盟

  所有这些,根源之一就是责权利不清晰。虽然,这些案例说的都是国有企业,然而道理却是一致的。在实际的工作中,一个企业,或者一个部门,如果对员工的职责描述不清,就很可能导致庄子所说的局面,快马先死,宝刀先钝,良木先伐。维尔弗里多·帕累托在1906年才提出80/20效率法则,我们春秋战国时期的先辈就已经告知大家了。尽管如此,实际的生活与工作中,仍然经常发生这种情况。2004年年底,我连续五个晚上的通宵升级,并且往返两地,以致于登机后,竟在起飞过程中,稀里糊涂离开座位去洗手间。最终,以我生病一个月作为结局。我心里十分清楚,造成这个事实的根本原因,就是领导分工不明确,对其他人不信任。blog.mypm.net

  之所以说这么多,无非是想告诉大家,项目范围的重要性。在有限的时间和金钱中,一定要把钢用在刀刃上,否则就导致项目偏离其真实目标。在印尼Telkom的某CDMA项目中,项目前期投标我没有介入。在开项目启动会时,我发现存在两个严重的问题。我们在责任矩阵中明确写下铁塔的抱干由我们负责,微波的频率使用证书和质保费用也由我们承担,但是我们的报价单却没有这几项,而局方则坚持按当时双方签订的协议,要投标人负责。经多方调查和咨询后,我计算了一下,一个铁塔至少需要三根抱干,在印尼需要3000多人民币一根,再加上安装费用,一个铁塔需要一万多,总共有547个铁塔,这样就少了547万。还有微波的频率使用费和服务费,也要一万多一个站,那么加起来就有1000多万。尽管后来,我们通过与客户的多次沟通,使客户同意承担这笔费用,但教训是深刻的。如果没有良好的客户关系,没有良好的沟通,这1000多万就只能由投标人自己承担了。其教训不可谓不深刻。项目管理者联盟

  如何准确定义项目范围?项目管理者联盟

  第一,我们要熟悉标书、合同或框架协议。在标书中,往往会比较详细的描述。例如,某交通枢纽配套工程信息化集成采购及安装项目,其工程招标范围为:东/西广场工程、新区大道改造工程、长途汽车站、监控指挥中心B1-a配套建筑、配套建筑部分。具体还有表格描述:

项目管理培训

  大家可以看到,在表格中,明确写出,国铁站房和地铁4、5、6号线车站均不在本次招标范围。这是显性的范围,能够直接得知的。还有一些可能是隐性的,需要项目管理人员去评估。例如,在该项目招标书中,还有一条:项目管理者联盟

  投标人应在所有方面,包括递交通和交纳一切费用方面,遵守与该工程设计、制造/采购、施工、竣工和修补缺陷有关的法令,条例和规定。项目管理者联盟

  标书中,并没有明确是那些法令,条例和规定,这就要求项目管理人员一定要根据当地的情况做出判断。项目管理者联盟

  第二,进行充分的分析。一方面要进一步明确项目干系人的具体需求,另一方面,要做完整、细致的工作任务分解,明确每一个交付物。很多项目经理往往在这方面做得不到位,不彻底,工作也做了,时间也花了,但结果却总不能达到预期要求。PgMp.mypm.net

  第三,要在项目执行过程中核实项目范围,根据实际情况做调整。有些项目,在需求发生变化后,其范围可能存在重大变化,也可能只发生一些不起眼的变化,项目经理往往忽视一些不是很明显的,或者自认为不是很重要的变更,结果导致项目延迟、超出预算,甚至完全失败。例如,有的时候,某项目干系人提出一个与本项目“无关”的要求(可能纯粹是此干系人的个人需求),而且看起来也是可满足可不满足。不同的人有不同的判断,这就需要项目经理做出明智的决定。项目管理者联盟

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