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摘 要:随着项目管理方式在越来越多的企业推行应用,员工薪酬激励问题引起了企业的关注,项目团队工作靖效的激励因素主要有员工努力程度、团队的绩效和报酬,当前项目管理组织结构主要有职能式、项目式和矩阵式,不同的组织结构对员工的薪酬激励会产生不同的影响,在分析项目团队的薪酬体系设计原则的基础上,提出了一系列构建项目管理下的薪酬激励机制的措施。项目管理者联盟
关键词:项目管理;薪酬激励;团队项目管理者联盟
20世纪90年代开始,随着信息时代的来临和高新技术的飞速发展,将项目管理的理论和方法应用于企业生产经营和日常管理中,可以有效地控制系统建设的全过程,可以以较小的投入,取得较好的效果。随着对项目管理这一新兴的管理方式研究的进一步深入,越来越多的企业和学者注意到,如何采用适当的薪酬激励方式,努力提高项目团队的工作绩效,正在成为企业迫切需要解决的问题。项目管理者联盟
1 项目团队的工作绩效影响因素项目管理者联盟
1.1 员工努力程度项目管理者联盟
主要取决于两个方面:付出努力后所能获得的内、外在报酬价值的主观评价和做出努力获得报酬的概率的大小,由于项目团队的员工多是知识型员工,更注重追求个性、自身社会价值,更看重内在报酬,因此在解决了外在报酬同时,要更进一步激励员工的创造性和积极性,通过工作赋予成员成长和发展的机会、增强团队的凝聚力,构建和谐的沟通渠道和信任关系,注重团队文化的建设,创造一种多元化的、平等开放的大家庭式的文化氛围,创造先进的工作条件、宽松的工作环境等,从而进一步提高团队的产出效率。service.mypm.net
1.2 团队的工作绩效项目管理者联盟
项目团队的工作绩效除受员工努力程度影响外,要想方设法使成员共享组织的目标,以避免偏离团队目标,如设置团队资料库、定期发布公开信息、进行简报交流等。此外,在项目团队中知识员工居多,传统员工的角色也应该重新定位。由劳动者角色转变为会员角色,享有相应的权力和责任,参与管理,使员工产生归属感,增强群体意识。项目管理者联盟
1.3 报酬项目管理者联盟
报酬是个人目标的最终实现。在项目团队中,每个人的业绩以及带来的报酬体系是基于胜任为前提的。对于胜任的衡量,既要考虑个体层面的评估,也要考虑团队层面的评估;既要考虑工作过程的评估,也要考虑工作结的评估;既要有团队领导者的评估,也应有同事的评估;最后还要进行自我评佔,所以应采取同事相互考评、自我鉴定考评和项目团队领导考评3种方法相结合,尽可能做到公正客观,促使成员在创建团队绩效中更加努力。项目管理者联盟
2 项目管理组织结构对员工薪酬激励的影响项目管理者联盟文章
通常情况下,员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的。应该依据职位的重要性与责任大小,通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小,然后,通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬,项目管理组织结构决定了项目团队运行机制、人员组成和管理方式。因此,不同的项目组织结构对团队成员的薪酬激励的影响也不尽相同。项目管理者联盟
2.1 职能式组织结构项目管理者联盟
职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理,一旦项目开始运行,项目的各个组成部分就由各职能单位承担,各单位负责完成其分管的项目内容,如果项目的性质既定,某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用,职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。基于职能式组织结构的薪酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门及岗位设置较为规范的企业。岗位评估也多适用于相对固定的岗位,基于职能制结构下的岗位价值评价,直接应用岗位评估工具即可设计出科学、合理的薪酬体系。项目管理者联盟
2.2 项目式组织结构项目管理培训
项目式组织结构就是指创建独立项目团队,这些团队的经营与母体组织的其他单位分离,有自己的技术人员与管理人员,企业分配给项目团队一定的资源,然后授予项目经理执行项目的最大自由。在项目型组织结构中,项目目标单一,能够被项目成员所确切地理解,易使团队精神得到充分地发挥,项目组的所有成员直接对项目经理负责,对成员业绩的考核比较直接,但是,项目团队自身是一个独立的实体,项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线,削弱项目团队与母体组织之间的有效融合,项目团队组成具有临时性,项目成员的事业缺乏连续性,容易产生临时任务的心态,团队归属感不强。talent.mypm.net
2.3 矩阵式组织结构bbs.mypm.net
矩阵式组织结构是一种混合形式,它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构,根据项目与职能经理相对权力的不同,实践中存在不同种类的矩阵体系,分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵。权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。项目管理者联盟
矩阵式组织结构一个很显著的特点就是其项目团队具有临时性,一旦完成项目目标,该项目团队就将解散,重新分工,组成新的项目团队,因此,在矩阵式组织结构下,项目本身存在的较大差异,会使得在不同项目中,虽然处于同一岗位,但员工所从事的工作却难易有别,比如工程建设行业的项目经理。由于项目经理所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏以及项目管理模式的不同等等问题,导致不同的项目经理的付出及其给企业的回报是不同的,从跨项目部横向对比的视角来看,其岗位价值也是不同的。项目经理圈子
3 项目团队的薪酬体系设计原则转自项目管理者联盟
对于项目团队来说,团队的高效合作对团队绩效具有十分重要的作用,设计一种基于项目团队的薪酬体系。既保证团队的协作,又能针对不同成员对团队绩效的不同贡献发放合理的薪酬,还要对每个团队进行有效的激励,保证团队目标的实现,根据项目团队特点的分析,项目团队的薪酬设计应遵循以下原则;项目管理者联盟
3.1 目标导向性原则项目管理者联盟
目标导向性原则是指将项目团队的薪酬体系与团队目标结合起来,使薪酬体系成为实现项目团队目标的重要手段之一。talent.mypm.net
3.2 公平与效率兼顾的原则项目管理者联盟
薪酬设计的公平性原则可分为外部公平性和内部公平性。外部公平性是指与外部类似团队相比,团队给予的薪酬是公平的,内部公平性是指团队的每个成员都应认同,同时鼓励团队成员以更高的效率获得更高的报酬。项目管理者联盟
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