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由《项目管理评论》全媒体平台发起的项目管理跨行业年度调查起始于2014年，连续三年对PMO进行调查分析，并形成2015、2016年的中国PMO现状调查报告(详见文末链接)，对PMO的发展历程、职能设置、人员配备和组织价值进行了探讨，2016年的调查报告中形成了相对完整的PMO职能模型。项目管理培训
2017年的PMO调研升级为企业项目管理现状调研，
调查主题从PMO扩展到组织内各类项目的全生命周期管理过程，重点关注当前项目管理的薄弱环节，促进行业之间的共享，并引发项目经理、PMO人员和组织高层的思考。2017年调查团队由许江林带领，来自不同行业的19位项目经理参与，从设计调查问卷、寻找目标人群、获取反馈、整理和分析数据、形成调查报告共计历时7个月。项目管理者联盟
调查通过在线形式完成，共计收到问卷279
份，有效问卷272份。其中，40%的被调查者来自互联网行业，23%的被调查者来自IT行业，21%的被调查者来自其他行业(如金融、教育、贸易、旅游等)。被调查者选择的项目类型中，软件开发类项目占了47%。为了进一步补充问卷所不能反映的深层信息，调查团队与15位来自不同行业、不同企业规模的项目经理进行了深入的焦点小组访谈。项目管理者联盟
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本次调查共包含35个问题，对其中的24个问题设置了分值，这24个问题涵盖了项目管理中的关键环节，包括过程因素、结果因素、来自组织的影响因素。另外的11个问题是关于调查者和被调查项目的基本信息，不计分。问卷最高可能得分为290
分，最低可能得分为0分。项目管理者联盟文章
在调查问题中设置分值，其目的是尝试增加不同行业、不同项目在管理方面的可比性，并对当前项目管理水平进行度量，促进横向对标与纵向对标。在填写调查问卷时，要求被调查者选择自己熟悉的一类项目参与调查，因此得出的分数仅反映参与调查的某类项目的管理水平，而不能代表整个组织的管理水平。由于这是在调查中初次尝试使用评分模型，所以还没有充分和成熟的数据使得分值与成熟度水平直接挂钩，因此无法根据分值得出相应的成熟度水平。但是，被调查者仍然可以看出自己项目的得分在所有得分分布中的相对位置，从而受到某些启发。项目管理者联盟
在本次调查中，仅有48%的组织设立了正式的PMO，其余52%的组织没有正式的PMO。这些没有PMO的组织中，对项目的审批和监管，有的由总裁办承担，有的由项目经理所在的部门领导承担，有的确实没有PMO职能，项目管理处于比较随意的状态。项目管理者联盟
调查结果显示，有PMO的单位得分明显偏高，体现了PMO对提高组织项目管理成熟度的重要作用。项目管理者联盟
由于初次使用计分模型，调查者和被调查者在沟通和理解方面的差异尚无法估量;另外，调查过程中并未获取被调查者关于信息公开的书面同意。鉴于这些原因，所有调查结果都以总计的形式公布，而不会单独公布某个被调查者的问卷细节，比如不会公布上述分数分布图中的最高得分者、最低得分者或其他任何得分者的单位名称和项目信息。项目管理者联盟
本次调查的详细报告中包括了评分模型的题目及分值设置。后续我们将继续对部分单位的PMO人员、项目经理或高层管理者进行访谈，以探讨评分模型的必要性、适用性和改进空间。
6大关键问题service.mypm.net
项目经理属于哪个部门?项目管理者联盟
调查结果显示，大部分项目经理在组织结构上被设置在某个具体的职能部门或业务部门内，而不能参与端到端的项目全生命周期管理。这种情况导致两个结果：第一，无法从组织层面评估项目的收益和优先级。比如，位于研发部的项目经理只是负责管理研发进度和质量，而无法了解和管理这个项目给组织带来的收益，导致研发资源不能根据项目价值而优化利用。第二，项目经理在进行横向跨部门协调时存在难度，部门壁垒造成了沟通障碍，各个部门的人员各为其主，不能站在项目整体层面和组织层面进行有效协作。项目管理者联盟
在焦点小组访谈中，有一个组织在多个部门设置项目经理，比如在市场部、研发部和实施部均有项目经理岗位，面对同一客户的同一份合同，三位项目经理均要参与，各负责其中一段，有时会出现不同部门的项目经理互相推诿、扯皮、追责的情况。这种情况下，这三位项目经理其实只是充当了自己部门与其他部门的沟通接口，基本没有决策权，只是担当了“传话筒”的作用，这不是实质意义上的项目经理。这样的组织设置，无法真正发挥项目管理给组织带来的价值。项目管理者联盟
项目经理如何管控项目状况?项目管理者联盟
调查结果显示，57%的项目中，项目经理主要采用例会的方式来监控项目进展，23%的项目主要依靠信息系统。物理看板作为提升研发项目可视化的一种手段，仅在5%的项目中得到应用。同时，
92%的项目应用了不同类型的信息系统来辅助管理项目，仅有8%的项目不使用任何信息系统。项目管理者联盟
项目经理是否对项目成本负责?项目管理者联盟
调查结果显示，仅有31%的项目经理正式对项目成本负责，把成本指标纳入其绩效考核之中;40%的项目经理在非正式地管理项目成本，比如需要记录人工投入量，通过管理进度间接管控了成本，但并不把成本纳入其绩效考核中。而另外29%的项目经理不需要对项目成本负责。项目管理培训
对于“项目经理是否对项目成本负责”这个问题的回答成了一道分水岭，把项目经理分成了“真”“假”两种。只负责协调项目进度、不负责管控项目成本的项目经理被戏称为“假项目经理”，而那些对项目进行十大领域全方位管控，尤其包括了管控成本、甚至管控项目收益的项目经理则被称为“真项目经理”。项目管理体系的十大管理领域中包含了项目成本管理。从企业角度讲，盈利是大部分企业的经营目标之一，而成本是其关键影响因素，因此，项目经理需要对项目成本负责。
调查结果还显示，26%的项目使用工时管理系统来收集度量值，22%的项目用于考核成员绩效，13%的项目用于管控成本，而39%的项目没有使用工时管理系统。项目管理者联盟
研发项目的成本主要组成项是人员成本，而工时管理系统可以作为管控项目人员成本的一种主要手段。如果使用得当，不仅可以有效控制成本，而且同时可以形成对项目成员的激励，体现多劳多得、公平分配的原则。如果使用不当，则会起到相反的作用，削弱成员的工作积极性，破坏团队协作，变相鼓励了“磨洋工、耗工时”的懒人做法，降低了团队生产效率。项目管理者联盟
项目经理如何管理项目相关方?项目管理论坛
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