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项目管理实例--选拔项目经理

作者:刘羚   提交人:项目管理者联盟[刘羚]   属性:提交人转载   发布时间:2009-10-19   点击:1519   【收藏本文

  “十一”长假前,公司格外忙碌,倒都是令人高兴的事情多,两个项目验收通过了,一个项目的实施方案经过艰难的协调客户也签字认可了。回想各个项目的过程,选拔一个合适的项目经理起着至关重要的作用。甚至可以说,选对人,项目就成功了一半。项目管理者联盟

  刚刚验收通过的这个项目,我恰好体会了在选拔项目经理上的失败和成功。该项目2008年初启动,客户在四川地区,4月份刚刚做了一个简单的业务调研,5月份正要去呢,赶上大地震,就一直耽搁到08年11月底才又重新启动, 原先的项目经理也走了,我只好指派了一个新招聘的项目经理。姑且称他为G君,30多岁,一家大型知名企业过来的一位项目经理,自称做过100多个项目,能说能写。符合公司选拔项目经理的基本条件:阅历够、年龄正好、知名企业背景,就下决心用了他。项目管理者联盟

  项目组刚一成立,现场前的准备工作就让我对G君有些失望。比如项目启动会的PPT和项目总体计划基本照搬其他项目,搞得我很生气。项目启动会是很重要的一个活动,客户高层参加,我们应当借此在启动会上给客户灌输一下我们软件产品的理念、信息化成功的要素等等。启动会的PPT公司会有一个比较通用的,但是每个项目都会有所不同。即便他是新员工,既然做了项目经理,现在也该下功夫熟悉并理解其内容,应当讲起来特别熟练。G君倒好,结结巴巴的,对着PPT都能说错,让我一问两问,就更不知要说什么了,还好意思说PPT上的内容他也不清楚!我大光其火,决定不让他在启动会上讲演这个 PPT,实在不行,小范围跟客户讨论一下即可。如果讲演不能增添光彩,就不如不做。另外,G君显得对公司的项目流程很不适应,总在强调他以前的公司怎么做怎么做,这种表现令我更加担心,每个公司都有自己的项目流程,但大同小异啊,总之都是要执行项目合同,对于一个老手来说,熟悉一下新公司的流程有这么费劲吗?项目管理者联盟

  面对我的疑问。G君以刚来公司不久,对业务不熟悉造成的,我有些反感。因为有些跟项目本身的业务领域是无关的,完全是工作经验和能力问题。也是很巧,恰好另一个项目的项目经理也是我新招来的,人家一上任,就显示出项目经验、组织能力。不过,用人不疑,我还是挺支持他的,在大会小会都强调项目经理的绝对权威,要求项目组全力配合他。项目管理者联盟

  按照项目流程,G君需要带领一个调研团队去客户现场工作,然后回来写业务调研报告和实施方案,经过客户确认之后,才算是真正开始做这个项目了,售前的时候虽然也做过需求调研,形成了工作说明书,但是毕竟还比较粗。因为对他有些不放心,我给他配备了精兵强将,该项目所依托产品的产品经理,老H,40岁了,经验丰富,最好的实施工程师,小Z,还有1个也是新员工,L君,也是新招来的项目经理,只是工作经历没有G君丰富。项目管理者联盟

  他们到了现场之后,就遇到了意想不到的事情,在家里精心准备了调研大纲、调研计划,没想到似乎用不上了。客户提出2008初已经做过调研,此次的重点希望放在实施方案上。公司的销售总监在客户现场也是希望尽快评审实施方案,这样公司就可以收款了。其实这本来也是好事,该项目是以公司的产品为基础做的,二次开发工作量不是很大。客户不要求再做全面的调研,那么我们重点放在客户化的需求就是了。但是G君明显就有点抓狂了,原定计划一打乱,他就不知道该怎么办才好,发来的计划根本没有可操作性。我多问两句,又紧张,只会口头再三保证没有问题,让我放心。我要求他分一下组,一组写实施方案,一组调研客户化需求。四川那么远,那么多人去一次不能只做一件事。为了尊重他,我始终没有去直接指挥其他项目成员,只是建议他让老H牵头写实施方案,小Z协助。实施方案顺利通过了客户的评审,但项目组回来后,老H、小 Z、L君都跟我汇报,说G君没起到项目经理的作用,我分别找他们了解现场情况,大致得到的情况是:项目管理者联盟

  1、没有调研到明确的客户需求,只是将以前已调研到的做了确认;项目管理者联盟

  2、现场调研活动主要以老H为主要提问人,小Z为主要补充提问人。G君在现场基本插不上话;项目管理者联盟

  3、现场工作过程中没有阶段性的详细计划,对于双方的工作安排以及相互配合没有很好的统一规划协调;项目管理者联盟

  4、每天的调研情况没有及时讨论汇总;项目管理者联盟

  5、没有对第二天工作的安排和预期;club.mypm.net

  虽然实施方案通过了,可是客户化的需求一点没了解到,还得再去一趟才行!看到这样的结果,我第一次产生了换人的念头!项目管理论坛

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[相关评论]
 
[评论人] 姜山[时间] 2009-10-29
很正常,新人到一个单位,都有个适应过程,不管是技术,流程还是管理风格。 你换来换去,最后还是老样子。 重要的是你得让项目经理熟悉你的公司的风格,融入其中。 人都认不全,事情的分解/顺序都和以前不一样,能马上上手吗? 半年以后,做1/2个项目,知道谁该干什么, 谁能干什么,就容易多了。
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