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另外，中层计划还应该说明任务之间的依赖关系，确保不同项目小组之间的有效沟通。沟通的主题是“这个任务应该在那个任务之前完成;或者，这个任务必须和那个任务同时执行”。项目经理最关注的是中层计划中任务的开始和结束时间，而不是执行的细节。中层计划一旦引起高层计划延期的时候，可以迅速追踪到“哪个任务出问题了”。项目管理者联盟
底层计划也是分层管理方法的核心之一，用来确定任务的负责人该如何工作，因此主要是被组长和具体责任人使用。底层计划作用是将中层计划的任务进一步分解为“关键步骤”或“关键要素”，确保的执行者在非常详细(每人每天)的层面上计划和沟通，沟通的主题应该是“这个任务已经走到哪一步了?”。底层计划不但能保证对中层计划的有效跟踪和清晰度量，而且在任务分解的过程中，可以发现原来对于周期或者工作量的估算偏差，为项目组提供一个“中层计划估算是否恰当”的快速反馈。项目管理者联盟
1 高层计划的制定项目管理者联盟
一般地商务活动中，在签约之前的方案论证阶段，客户就会提出项目的整体工期要求，有时招标书中也有明确的时间要求。参见图 1，高层计划以里程碑为基本元素将项目划分成若干个阶段，并明确每个里程碑对应的标志性事件、交付物、时点和关闭条件。项目管理者联盟
有些项目在合同(或方案建议书)中专门有一个章节，说明项目的“实施方法”，这可能是客户与公司的技术专家(例如架构师)、咨询顾问和项目总监在项目的早期阶段共同完成的，可能直接转化为高层计划。另外一些项目，在商务谈判的过程中会确定工作范围，包括每个阶段的时间段和必须完成的工作，这样的“工作范围”也可以非常方便地转换成为高层计划。项目管理者联盟
以神州数码西安开发基地的“客户化”项目为例，其运作模式是先在基地开发一个标准的基本版本，然后根据不同客户的需求差异进行客户化。因此典型的阶段划分为“原型培训，差异分析，功能定义，客户化开发，出厂测试，试运行和投产”。每个阶段的大致时间范围和必须完成的工作都比较确定，这样“方法论”就可以方便地转换成为高层计划。项目管理者联盟
高层计划的详细程度取决于项目的不同需求。一般对于项目周期为3-9个月项目的来说，里程碑的时间跨度应该在2-4周之间;每个阶段内，任务颗粒度应该是以周为单位进行计算的。如果其中有一些以“日”为单位计算的任务非常关键，虽然可以将其包含在以周为单位的任务里，但建议直接放在高层计划里，以突出其重要性。如果一个项目的周期非常长，里程碑的时间跨度应该是4-6周之间，但不要超过6周。时间跨度和颗粒度的确定原则，是方便项目经理进行沟通和和管理。项目管理者联盟
在项目组内，高层计划可以使用Excel表格进行管理。在组织层面，西安开发中心使用视锐达公司的VP系统集中管理所有项目的高层计划，其中有专门的高层计划管理工具。www.mypm.net
2 中层计划的制定项目管理者联盟
高层计划完成之后，标志着项目有了清晰的里程碑，这时就可以开始制定中层计划。中层计划的实质，就是将高层计划中的任务分解为以 “小组”为单位的任务集合，其制定过程需要项目经理、架构师、质量经理以及各个小组长密切配合。项目管理者联盟
正如前面所说的那样，虽然项目一开始就可以定义详细的中层计划，但鉴于项目变化频繁，一般情况下建议在进入某个阶段之前，再详细定义中层计划。换言之，“上个阶段”的重要工作之一就是完成“下个阶段”中层计划。结合高层计划例子，在进入“差异分析”阶段之前，就要详细定义“差异分析”的中层计划，即明确必需完成任务和以及它们依赖关系;同样地，在“差异分析”阶段的快要结束的时候，应该根据“差异分析”的结果制定“功能定义”阶段的中层计划。将上个阶段的产出作为下一个阶段的计划依据，这样的过程不断滚动进行。项目管理者联盟
中层计划的制定是项目管理团队的职责。如果计划开始之前发现某种原因造成项目角色不明，或者组织结构不清晰，最好尽快明确组织结构和职责。这样就可以保证以“团队”方式共同制定计划，项目经理也可以与关键角色或者负责人直接讨论，避免“闭门造成”。具体制定计划的步骤如下：项目管理培训
第一步，为提高效率，可以先由项目经理和架构师完成初始的任务分解和工作量估算，将高层计划分解为每个小组“任务”和“约束”：包括每个小组的工作范围(需要完成的任务)，小组对外依赖关系，完成任务所需要的资源(每个小组需要多少人，关键素质是什么)，下一个里程碑的要求(交付物，时间和关闭条件)。一般需要召开一个会议，并请小组长以上成员参加。项目管理者联盟
第二步，各个小组在项目经理的指导之下制定自己的中层计划，也就是以“任务”和 “约束”为基础，围绕如何按期到达里程碑制定详细计划。中层计划必须明确每个任务的起止时间，任务的先后次序(也就是任务之间的依赖关系)，以及任务的负责人。虽然不同的阶段允许不同的详细程度，但一般的颗粒度要求是每个“小组”“每周”的工作内容。项目管理论坛
因为中层计划一般会有多人参加执行，比如一个“储蓄业务组”，所以如果条件允许话，尽量让小组成员一起参与制定过程。这样好处是可以直接获得小组成员对于计划的“承诺和认可”。小组在制定过程中，一定要与项目经理反复沟通，不要猜测，有问题就问。service.mypm.net
当各个小组完成了自己的中层计划之后，由项目经理负责汇总成为整个项目(到这个阶段)的完整中层计划。项目管理者联盟
第三步，是非常重要的一步，应将汇总之后的完整中层计划给所有的小组(至少是各个组长)讲解和确认。一般由项目经理负责介绍，让参会人员确认所有的任务都被说明了，没有被忽略的内容，工作量的估算是否准确和合理，各个小组是否清楚相互的约束关系。这个过程其实也是一个检查和评审过程。pmp.mypm.net
一般中层计划中任务的颗粒度应该以天为单位计算，即这个任务需要A工作三天，那个任务需要B工作5天。以差异分析阶段的中层计划为例，比如对应“储蓄业务组”高层计划的任务——完成 “差异分析文档”，中层计划分解结果可能是： “确定交易清单”，“确定差异讨论会议计划”，“开户业务差异讨论”、“存款业务差异讨论”、……、“差异文档汇总”、“差异文档评审”等工作内容。项目管理者联盟
中层计划制定完成之后，应该张贴出来，让所有的人员都能看到。中层计划的推荐使用的工具是MS Project，一是方便进行版本控制，可以管理多个基准并进行回溯;二是能够比较方便地进行任务跟踪。在西安开发基地使用的VP系统，能从组织级集中管理所有项目的中层计划，并且很好地嵌入了MS Project，在VP系统中点击就可以直接查看，使用起来比较方便。项目管理者联盟
3 底层计划的制定项目管理者联盟
中层计划的完成，标志着已经明确了每个“小组”“每周”的任务。一旦这些任务被委派给了确定的“责任人”之后，个人就可以着手制定底层计划。项目管理者联盟
底层计划是将中层计划中任务分解为执行中的“关键步骤”或者“关键要素”。关键步骤是管理的最小颗粒单位，只有“完成”和“未完成”二种状态。例如对于上面的“开户业务差异讨论”任务，分解成为关键步骤包括：“确定会议的参加人员”，“确认会议的日程安排” “准备演示系统的环境和数据”，“锁定差异和解决方法”，“整理差异纪要”，“确认差异纪要”。对于一个需要持续几天的任务，底层计划分解的颗粒度要能够清晰地说明任务的状态，并比较准确地评估任务是否可以按时完成。项目管理者联盟
当然，一旦任务分解到这样的颗粒度，执行中变数就大大增加了。考虑到底层计划的变动频率，一般只需要提前1-2周滚动制定即可，3周之后的底层计划一般没有必要提前制定。实际操作中，一般是每个小组在周末，根据中层计划的任务和本周底层计划的完成情况，制定下周的底层计划。项目管理者联盟
管理工具的选择，在西安开发中心尝试过Project、Excel等多种手段，但效果均不好。原因一是底层计划变化频度非常高，经常需要调整;二是软件工具的“公示效果”不好，修改之后其他人不知道。经过摸索，最后选择的是最简单的工具——白板，却取得了意想不到的效果。项目管理者联盟
因为白板修改方便，信息的发布非常的透明和及时。任何时候，大家不但知道自己在做什么，而且还知道其他人在做什么。后来，西安基地的所有墙壁上都覆盖了白板，把每个小组的底层计划都明确写在白板上，参见图 2，左侧显示的就是墙壁上整块的白板，上面就是底层计划。项目管理者联盟
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