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解决方案：提高项目经理演讲能力，制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。项目经理圈子
项目实践：公司安排项目经理参加了清华总裁班高级讲师黄瑞生主讲的《TTT培训师》培训，不仅有效的提高了项目经的演讲能力，并为后来组织的民航安检交流会的成功演讲奠定了基础。blog.mypm.net
问题四：质量管理问题(相关人员：质量经理，项目经理，项目团队)项目管理者联盟
有些公司未建立有效的质量管理标准，项目经理没有充分的质量规划，甚至有些项目经理没有充分意识到质量管理的重要性，项目在开发过程未加强对项目质量，配置管理的监督和审核，造成项目维护成本高等问题。转自项目管理者联盟
解决方案：通过学习质量管理体系知识，掌握质量规划、质量保证、质量控制。研究和学习质量控制的工具和方法，掌握项目质量管理所必备的知识。质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。项目经理博客
项目实践：公司根据现运行ISO体系，结合CMMI3的相关要求，制定《项目过程管理指南》，有效的指导项目经理进行质量管理，并邀请上海漫索林锐博士对产品部和市场部进行《软件研发和项目质量管理》课程培训，还有针对选择适合公司需要的集成化管理平台，确保项目在开发实施过程中的组织过程资产，得到有效的跟踪和管理，让项目管理更清楚，更条理化。项目管理者联盟
问题五：风险管理问题(相关人员：项目经理，项目团队)项目管理论坛
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。项目管理者联盟
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。www.mypm.net
项目实践：专门建立了项目风险管理流程，加强在项目立项等各过程的技术评审，风险识别，风险跟踪，风险应对的监督和管理。项目管理者联盟
问题六：项目计划意识问题(相关对象：项目经理)项目管理者联盟
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。项目管理者联盟
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。www.mypm.net
项目实践：通过合理利用项目进度管理工具Project，加强项目变更、变更评审和变更审核机制，为新项目提供参考和借鉴。项目管理者联盟
问题七、管理意识问题(相关对象：项目经理)项目管理者联盟
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。项目管理者联盟
项目实践：公司对产品部的生产和运营进行管理创新，从原来运行的项目型管理向矩阵型管理转变，筹建管理、技术、业务三个中心和加强团队协作、实现自我价值两个基本点，为客户提供适当质量的产品和服务。各中心目标：管理中心形成一致管理思想，贯彻组织任务、进行项目集管理;业务中心打通业务知识、分享行业经验，逐步形成业务、质量、客服、实施等过程资产，产生业务专家、销售顾问;技术中心进行核心业务研发与技术难点攻关，组建实验室，形成核心组件管理。还专门组织技术中心成员参加微软MSUP《系统架构师》培训及业务中心成员参加《WCF技术》培训。项目管理者联盟
问题八：不重视项目经验的总结(相关人员：项目经理、管理人员)项目管理者联盟
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。项目管理者联盟
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。转自项目管理者联盟
问题九：项目干系人相关问题(相关人员：项目经理、项目成员、客户)www.mypm.net
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。项目管理者联盟
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。training.mypm.net
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