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软件项目延期应该是比较常见的事，本人有幸曾参与过一个比较大的信息系统建设项目-某市的劳动保障应用系统建设项目。该项目包括了社会保险、劳动就业、机关综合管理等劳动保障业务的应用软件开发;信息网络系统建设及硬件平台搭建;机房场地建设;社会保障卡的制作、管理和使用;横向与其他政府部门、纵向与省、部级的数据交换平台开发;呼叫中心建设;办公自动化系统等分项工程，是一个一体化的庞大的综合性的系统集成项目。项目经理博客
该项目有其自身的特点：
(1)统一规划、分布实施的建设策略;项目管理者联盟
(2)系统的业务范围比较广，包括社会保险(养老、医疗、失业、工伤、生育)的登记、基金征缴、待遇核算、劳动力资源管理、劳动合同管理、就失业管理、人事代理、职业培训、劳动信访、劳动争议仲裁等众多业务，完全覆盖了劳动保障所有的业务。项目管理论坛
(3)项目的干系人比较多，包括了劳动保障局的所有部门和下属机构。涉及到的承建单位和设备供货商就多达二十几家。项目管理者联盟
(4)该系统的起点高、管理思路超前，系统设计的目标比较高，没有任何的成功经验可以借鉴，更有许多问题需要在项目建设的过程中进行分析和研究，系统建设的难度比较大。这些特点决定了项目建设的难度大，这个建设的难度大，更多的体现在项目的管理上。我跟踪了整个项目的全过程，亲身经历了项目建设过程的曲折，体会了其中的艰难与心酸，更见证了项目的一再的延期，现在再回头去看这个问题，除了一些客观原因之外，还是有很多值得总结的地方。本人认为在整个项目建设过程中，有如下几个方面做的不够好，直接影响了项目的进度：项目管理者联盟
一、项目的范围界定不清项目经理博客
在项目启动阶段，对项目的范围界定不清，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更，使项目各方都吃尽苦头，项目的工作量一再增加，迫使项目一再延期。转自项目管理者联盟
二、项目的整体管理不到位项目管理者联盟
整个工程涉及的承建单位和供货商较多，各个分项工程又互相联系、互相制约，出现问题就容易互相推诿，沟通协调的难度也非常大。另外一个方面，多个分项工程，涉及多个知识领域，没有人能够总揽全局，各承建单位为了自身的利益，又往往不能很好的沟通协作。导致整个工程有脱钩现象，严重影响了项目计划的执行。项目管理者联盟
三、计划的制定不合理、缺乏可行性项目管理者联盟
在计划制定方面存在不合理现象，主要有如下原因：项目主要负责人员缺乏和上层领导的沟通，用户方领导对承建单位信心不足，所以，不经过估算提出不切实际的总体时间要求;承建单位在制定具体实施计划时，对项目的工作量的估算和技术难度估计不足;各分项工程只从自身的角度考虑了项目的计划安排，对各分项工程之间的衔接考虑不够。service.mypm.net
四、对项目计划的执行力不够项目管理者联盟
承建单位往往因为资源不足，导致项目不能按期进行;承建单位采取离岸式的异地开发，双方的交流沟通不畅，导致承建单位提交的阶段成果与用户的实际需求偏差较大，势必要进行大的修改，这样，无形之中增加了很多工作量;另外，项目遇到问题、需要决策或需要确认时，由于沟通渠道不畅，导致问题迟迟悬而不绝或得不到确认，从而影响后续工作的进行。项目管理者联盟
针对以上的问题，可以从以下几个方面着手，促进项目的进展，保证项目按计划实施。项目管理者联盟
一、做好全面的范围管理项目管理者联盟
项目范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。要作好软件项目的范围管理，必须要有一套有效的项目范围管理的机制。在项目启动阶段，首先要明确项目的大致范围和实施策略。其次，业务需求调研是明确项目范围的基础，技术人员要对用户的业务需求进行认真细致的调研，引导用户充分挖掘需求，从而明确定义系统范围，并编制范围说明书，在说明书中明确定义项目范围以及各阶段的交付物，并进行详细描述，避免双方理解上的差异，并一定要求客户方签字确认。这样可以控制项目内容，避免项目越做越多，老是做不完。第三，项目实施过程中，严格按照项目范围说明书进行相关的程序和签字手续。第四，变更是项目范围管理的重要组成之一，项目的范围计划不出现任何改变几乎是不可能的。变更的原因是多方面的，因此，项目管理中必须要有一套严格、实用、高效的变更程序，并严格执行。对于变更申请的响应，视不同情况做出相应的处理，并根据变更的大小和风险考虑是否满足用户的要求。项目管理者联盟
二、合理估算工作量，制定切实可行的合理的工作计划项目管理者联盟
整个项目实施必须要有如下的项目计划：项目总体计划、各分项工程工作计划、阶段工作计划。并将工作细化到周，每周召开工程例会，检查项目的进展情况，协调解决遇到的问题。项目管理者联盟
综合性的系统工程涉及到多个知识领域，没有人能总揽全局，所以制定总体项目计划时，工程建设各方的关键人员都要到场，共同讨论协商项目的总体工作计划。要充分考虑各个系统之间的衔接和相互制约关系，确保工作任务顺序的正确，明确界定各个分项工程之间的边界，预防项目实施过程中出现扯皮现象。项目管理者联盟
制定详细的软件开发计划时，面向对象系统的分析和设计，可逐个估算各功能点的工作量，将功能点进行逐步分解，直至基本模块。这样可以比较准确地进行工作量的估算，还可以参考一些成功案例的经验值，从而将整个工作进行合理的量化。根据以上量化情况制定详细的计划表，并定义相应的里程碑。同时要考虑系统实现的技术复杂度，双方之间的交流和沟通时间，阶段性产品的确认时间，计划制定时，时间上要留有一定的余量。并配备好充足的资源，以保证项目的实施。项目经理圈子
软件计划表制定之后，要识别项目的关键任务，并作为项目进度控制的关键点加以重点控制。项目管理者联盟
三、做好项目的过程管理和控制，跟踪项目的进展项目管理者联盟
制定详细的阶段工作计划，并按周检查项目进展情况。每周召开项目例会，由承建单位汇报本周工作完成情况和下周的工作计划安排，并协调解决项目中遇到的问题。承建单位项目组汇报工作完成情况时，不能使用基本完成、大概、差不多等模糊的字眼，一定要用已全部完成、再过两天全部完成等字眼。而且，汇报人必须对做出的这样的结论负责。这样可以更好地掌握项目的进展情况，为调整项目计划提供最客观的基础。项目管理者联盟
在项目过程中，甲乙双方要加强交互和沟通，避免最终交互的产品大幅度偏离用户的需求，对项目的各个阶段，一定要按范围计划的定义，提交各阶段的可交付的产品，并进行签字确认。bbs.mypm.net
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