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在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的多级计划(multilevel schedule)的方式来实现，多级计划满足了不同的管理层次的项目管理需求。这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、如何交换数据以及如何对比分析，一直是一个没有得到很好的解决的问题。本文在对多级计划的分析基础上，试图采用作为世界上最大的企业级项目管理解决方案供应商的美国Primavera公司倡导的多层计划(multilayer plan)的模式去解决计划编制与进展跟踪问题。当然，这一方案是建立在P3E/C软件的基础之上的，没有使用P3E/C这一先进的工具而要解决多级计划目前存在的问题是很困难的。项目管理者联盟
对于企业级多项目管理来说，多层计划是基于P3E/C中的EPS(企业项目结构，将多个项目进行符合企业管理和分析需要的系统化分类)——WBS(工作分解结构)——ACTIVITY(作业，活动，任务)——STEP(作业下面的步骤)由高级管理层往下进行自上而下的计划编制，然后从项目团队的底层往上进行自下而上的计划编制，并建立符合不同管理层次需要的里程碑(P3E/C可以识别出里程碑的层次)。而这一计划对不同管理层次的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看多个项目、高层次里程碑和高层次WBS是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些低层次WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划，而所有层次的项目进展数据都来源于处于底层的作业层次的基础数据的汇总。这样就可以解决高级计划与低层的实施计划相互脱节的问题，保证了各个管理层次之间以及项目团队和外部的项目干系人之间沟通的一致性和有效性，使计划真正发挥对项目实施过程的指导作用和控制作用。项目管理者联盟
一、 多级计划的编制原则以及存在的问题分析项目管理者联盟
在大型工程项目的实施中，为了管理与控制的方便，项目参与各方在项目的各个不同阶段需要编制、跟踪不同内容与深度的计划。如在工程的前期准备阶段，业主依据初步设计图纸编制一级计划和二级指导性计划。而随着工程的展开，各承包商及设备供应商就可以结合自己的承包内容、施工图纸，按照业主的二级指导性计划编制三级、四级计划。项目管理者联盟
一级计划一般称为里程碑计划，一般反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。项目管理者联盟
从计划编制的角度，多级计划存在的必要性与合理性是不容质疑的。因为它比较科学地反映了工程施工由粗到细逐步深化的过程，也就是项目渐进明细的特征。近十多年来，一般也确实是这样编制计划的。但这一计划体系也存在着很大的执行困难的问题。我们时常可以看见，在国内很多的工程上，都有很漂亮的网络计划。但实际施工过程却相差很远。这是为什么呢?很多人都看见了计划与实际施工存在的巨大差异，往往给领导汇报的是一种计划，而实际指导施工的又是另一种计划，漂亮的网络计划变成了“挂在墙上、停在纸上”的计划。有的人还美其名曰“计划赶不上变化”。为什么在国外行之有效的计划管理就不能在国内很好地执行?难道这也是中国国情吗?talent.mypm.net
回答当然是否定的。工程实行计划管理，是项目管理的必然要求，这是不分国界的，不实行计划管理就不会有按时完工，就不会有施工单位的效益、更不会有业主的经济效益。因此，越是大型工程，越是与国际接轨的工程，就越要强调计划的作用。我们不仅要编制一个好的计划，而且要充分发挥计划在施工中的预见性，在技术、方法、手段方面做到运筹帷幄，不至于顾此失彼，用较少的投入换取较大的产出，更好的完成施工任务。项目管理者联盟
一般来说在编制多级计划的高级计划时没有建立WBS，所以当建立WBS后很难将某些高级计划的作业放到合适的WBS(高级计划作业可能跨越多个WBS)，因此，这是一种落后的计划编制方法。高级计划都是配合作业(英文是level of effort，在P3中是hammock——串集作业，当然在P3E/C中配合作业并不等同于P3中的串集作业)(一级计划一般是里程碑作业)。只能从低级计划汇总时间，而不能汇总资源和费用。每次更新低级计划时如果有脱序作业，则必须手工调整三级计划、二级计划、一级计划的逻辑关系，否则无法正确反映时间的变化。无法在高级计划上自动准确反映进度百分比，因而在实际应用中高级计划往往不更新或者很长时间才更新一次，因此高级领导层无法及时了解项目的实际进展和问题。项目管理者联盟
请看下面的例子：项目管理者联盟
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图一项目管理者联盟
从图一可以看出当项目没有进度的时候，三级计划的B1020的开始、完成时间与四级计划的A1000和A1010的时间是一致的，三级计划的B1030的开始、完成时间与四级计划的A1020和A1030的时间是一致的。bbs.mypm.net
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图二项目经理博客
从图二可以看出当项目有进度的时候，由于四级计划的A1000和A1010是按照计划的先后顺序进行的，所以其三级计划B1020的时间仍然是一致的;但是由于同原计划相比四级计划的A1030比A1020先开始并先完成(脱序作业)，这时候三级作业B1030的时间就出现了很大的偏差。这时候就无法保证高级计划和低级计划的一致性。pmp.mypm.net
不仅仅是多级计划在时间上很难保证高级计划与低级计划的一致性，在资源和费用更加无法保证高级计划与低级计划的一致性，因而最终将导致领导看到的计划和下面实际执行的计划的脱节。项目管理者联盟
正是由于多级计划的这些不足之处，导致了项目团队的工作方式仍然比较落后，各个管理层次更习惯于使用纸面上的计划进行分析和控制，而不是在计算机上使用项目管理软件进行查询、分析和控制，项目管理软件变成了画网络计划的办公自动化工具，而不是项目管理工具。training.mypm.net
解决多级计划存在的问题的一种思路即引入多层计划，彻底改变多级计划容易产生上下矛盾的问题，脱离实际的问题以及赢得值管理的问题。项目管理者联盟
二、 什么是多层计划项目管理者联盟文章
多层计划是美国PRIMAVERA公司在推出P3E/C这一企业级项目管理解决方案的时候，结合项目管理的最新发展推出的一个比多级计划更加科学、更加易用的管理模式，英文是 multilayer plan。这里有必要解释一下schedule和plan的区别，schedule是时间安排(进度)，而plan则不仅包括了进度，还包括资源计划、费用计划、风险计划、质量计划等。在P3E/C中很好的解决了在EPS和WBS的各个层次上自下而上累计和汇总的问题，因而多层计划是包括了进度、资源和费用的。这就是为什么前面提到的多级计划使用schedule，而这里提到的多层计划使用plan的原因了。项目管理者联盟
多层计划与多级计划比较，首先，它是一个多层次的计划。在EPS、项目、WBS、作业、步骤上形成从粗到细的、按照项目渐进明晰特征的层层细化的计划，计划的层次远远超过传统意义上的多级计划的级别数量。例如对于一个大型工民建项目，首先可以分为业主、监理、总包单位、设计、分包单位、主要设备供应商等不同的应用单位，分别设为不同的EPS级别;而其中的任一项目，又可以按施工部位和施工阶段分为不同层次和不同分支的WBS;对于每一个最底层的WBS(又可称为“工作包”)，又可以分解为不同的作业及作业步骤。对于每一次分解，都可以做出费用分解计划。在作业层次上使用作业完成百分比，在WBS和EPS层次上使用预算完成百分比，这样就可以在各个WBS上灵活地应用不同的赢得值技术对一个或者多个项目进行绩效考核、以及项目发展趋势的准确预测。项目管理者联盟
P3E/C的多层计划技术是建立在软件包含的精深的项目管理思想的基础之上而实现的。在P3E/C中赋予了WBS真正的完全符合PMBOK——《项目管理知识体系指南》的管理思想和强大功能。在P3E/C中的WBS有单独一个窗口，拿到一个项目后先编制WBS词典并在WBS上由不同的管理层次进行预算分摊，并且使用预期日期自上而下编制WBS计划。在WBS上还可以进行预算变更的管理。WBS计划和预算编制到哪个WBS层次完全按照项目的渐进明晰特征来确定项目管理者联盟
举例来说，多层计划的编制是在里程碑计划完成之后，由各个应用单位编制自己的基于里程碑计划的独立计划，由业主项目控制部汇总后形成。它是自上而下编制的计划。业主自己对投资进行分解，对于计划进度提出要求，而后由各参建单位分别编制计划，由业主负责协调。各参建单位分别根据自己的实际情况和业主的建设要求分别编制，自上而下逐步细化。项目管理者联盟
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图三项目管理者联盟
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