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对软件项目管理的探讨

作者：陈思恩提交人：samchen111[陈思恩] 属性：提交人原创发布时间：2009/6/10 点击：20454 【收藏本文】

　　需求分析完成后，项目组需要对项目的初步计划进行重新审定，一般都需要变更项目时间表和资源需求。需求分析的完成也意味着项目其他部分可以齐头并进，如概要设计、测试计划、用户说明书，这也在某个方面证明了需求分析的重要性－它是下面所有活动的基础和准绳。   项目管理者联盟
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　　3.2.3开发计划   项目管理者联盟
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　　软件开发中的计划性是非常重要的，一个没有良好计划的开发项目能够成功的机会非常小，除非有天才的程序员再加上好运气。开发计划的主要内容包括：项目进度安排、人力资源安排，风险管理策略等。   项目管理者联盟
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　　项目的进度安排和人力资源安排可能是开发计划中最重要的部分，也是最难以估计的部分。一般国内的中小软件公司对项目工作量和开发人员能力的量化程度不高，所以导致进度和资源安排不确切，有时候甚至是相差很远。目前一个最实际的办法就是根据以往项目的积累，但必须要求是同一领域的类似项目，这样才有较强的可比性。由于这些计划安排是预估粗略的，所以还必须在以后的项目各阶段完成后进行合理的变更，反应项目的实际需求。微软的办法是把进度估计的权限交给开发人员，由开发人员根据自己的经验进行估计，由于一般开发人员往往会高估自己的能力，估计的进度也会相应偏短，最后再做适当的延长[2]。这种办法有它合理的地方，在中国还需进行实践摸索。   项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　对于进度的估计，我们有个经验公式，即您最初预估的时间再乘以2.5，可能是最后的完成时间。因为许多人在估计进度的时候，往往忽略了很多非开发时间，如与客户沟通的时间、项目组沟通时间、公司培训时间、假期等，所以我们在估计进度的时候，一定要全方位周全考虑，在尽可能的情况下宁愿把进度估计的长一点，免得在项目后期导致非常被动的局面。后面我们将具体讲到我们采取的阶段性的开发方法，这种方法的运用反映在进度估计时必须在各阶段间预留缓冲时间，以解决那些我们事先没有预料到的活动。如果进度表和要求的出货时间有冲突，宁愿砍掉一些不重要的功能，也不要盲目增加人手，这种做法可能会导致产品质量下降，最终得不偿失，详细说明请参考[4]。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　风险管理是项目管理中非常重要的部分，并且要贯穿项目的始终。一些软件企业往往不是很重视风险管理，导致在项目的后期出现了很多预料之外的事情，使项目进度一拖再拖，往往质量也达不到预期要求。因此我们要特别重视风险的管理，具体方法留待后面专门详述。   项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　3.2.4开发过程   项目管理者联盟
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　　在项目的开发过程中，我们采用了阶段式的开发过程，这也是微软公司所推荐的开发过程。在开发过程的初期，首要的活动是概要设计。概要设计的目标是简单、适用、能够覆盖所有的需求并能支持后面的阶段式开发。微软的应用方案解决模型是基于服务的三层（多层）架构，包括用户层，业务层和数据层，各层之间采用标准的接口进行通讯，至于该方法的具体使用，请参看相关书籍，在此就不在赘述了。   talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　阶段开发过程不是传统的根据模块划分来依次完成各模块，最后再进行项目的整合，而是在每个阶段完成后，项目都可以推出产品，只不过该产品的功能比最终产品的功能弱一些。   service.mypm.net
项目管理者联盟
　　阶段性完成项目比传统的开发方法最明显的优点是不必到项目的末期才开始整合产品，使产品模块之间协作产生的问题及早产生，也及早修正，从而项目的风险也大大减小。传统的开发总是在项目的后期才开始整合各模块，使产生的问题改正起来极为困难，成本也大大增加；前面累计的所有问题全部都拖到了后面来解决，也使后面剩下的工作量大大增加。项目往往看起来已完成了90％——大部分的功能模块都已完成，但剩下的10％总是完不成，项目进度一拖再拖，很可能还要再花90％的时间来完成剩下的10％。当然采用阶段性开发方法也有相应的代价，最大的代价可能是反复的整合、测试已经完成的模块，但采用相应的一些自动化工具可以减小这个代价。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　一般在开始的阶段进行的是系统架构和最重要的功能，后面的阶段是相对不怎么重要的功能。这样的分配有利于最终用户在早期就能看到系统的大致模样，便于他们及早的对产品提出意见，并对相应的错误进行修改；也有利于项目组在项目后期时间很紧的情况下，去掉一些不重要的功能，把它们纳入下一个版本处理，确保产品的推出时间。迭代的顺利进行依赖于良好的架构设计，前面阶段的设计应该给后面要加入的功能预留出各种接口，并能使后面的工作在前面的基础上继续进行下去。   www.mypm.net
项目管理者联盟
　　这种在开发阶段的迭代方式不同于整个项目的完全迭代开发，后者是项目的需求、概要设计、开发等全部是迭代进行，一次迭代要进行所有的项目活动。至于谁优谁劣可能在不同的情况下有不同的说法，需要根据项目和自身的情况合理采用。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　还有就是迭代的次数也要根据项目的具体情况而定。不能太多，导致重复的工作量过大；也不能太少，使得该方法退化到传统方法。我们的项目（项目小组在10人左右，开发时间在5个月左右）一般分了四个阶段：架构完成、主要功能完成、其他功能完成、整合发行。实践证明，这样的实施比传统方法确实在很大程度上减小了项目失败的风险，再没有产生那种“似乎永远也做不完的感觉”。
这里举一个具体例子来更形象的说明该方法的运用。一个一般的MIS程序，第一阶段可以构建数据库结构和基于特定领域的核心平台服务（包括一些基本服务类），并进行初步整合；第二阶段可并行同时开发系统各大模块的基本功能，并进行第二次整合；第三阶段可开发其他增强功能，也需要相应的功能整合；第四阶段进行整个系统的最后整合，并可进行相应的性能改进，使产品进入可发行状态。   bbs.mypm.net
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　　3.2.5结项总结
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　　很多公司在项目完成后往往忽视了最后的总结，没有把在上个项目中得到的经验教训进行分析，转化成公司的巨大财富。我们认为，项目的总结是整个项目的不可缺少的重要组成部分，只有通过详尽的充分的项目总结，才能使项目组的所有成员对项目的历程有一个清楚的了解，提高他们对软件项目的认识；才能真正地把以往的项目纳入公司的资源库，转化成巨大的财富。   项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　我们的做法是在项目完成后首先由各个项目成员写出各自的总结报告，包括所从事的工作、任务的完成情况、遇到的问题及解决方案、对项目过程的意见和自己的想法等内容。项目负责人需要把整个的项目历程整理成一份文件，其中包括项目的介绍、项目进行的具体资料（如实际花费时间、源代码数、功能模块数量等）、项目计划与实际的比较等。   项目管理者联盟
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　　在上述完成后，全体项目参与人员举行项目结项工作会议，对各人所列举的问题及想法进行讨论，目的是得出好的经验教训，从而指导后面项目过程。会议可由分别针对的问题分为几个部分，如项目过程方面的、质量管理方面的、技术方面的等，整合后形成结项会议报告。   项目经理博客
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　　项目负责人最后把项目历程、资料、在结项会议中总结的经验教训等整理成一份总的项目过程文件，归档并分发到各成员和上层领导，并由项目经理向上层领导汇报，这时，一个完整的项目才真正告一段落。这些项目资料给以后的项目提供很好的模板和借鉴意义，并可以作为以后项目预估的依据。   talent.mypm.net
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　　3.3风险管理   项目管理者联盟
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　　微软公司认为，软件开发是一个风险驱动的过程，由此可看出风险管理在软件项目中的重要性。一个项目的风险有许多来源，如客户、进度、开发过程、人力资源等，忽视风险的后果可能是成本超支、进度推后，最严重导致项目失败。   PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　MSF的风险管理原则是：
项目管理者联盟
　　1．风险应该在整个项目的进程中一直被估计，并且作为项目决策的依据之一。   项目管理者联盟
　　2．有效的风险管理过程覆盖了所有关键的人力、过程、商务及技术领域。   项目管理者联盟
　　3．风险在纳入管理前必须被清晰的表述。   club.mypm.net
　　4．重要的风险必须优先被处理。   www.mypm.net
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　　MSF风险管理过程包括以下阶段：风险识别、风险陈述、风险分析、处理计划、风险跟踪、风险控制、风险解除。   training.mypm.net
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