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业务分析师在敏捷项目中的作用

作者：Shane Hastie 提交人：项目管理者联盟[Shane Hastie] 属性：提交人转载发布时间：2009/3/18 点击：3304 【收藏本文】

　　敏捷软件开发实践的文化中存在着一个断层，该断层同样体现在许多敏捷团队中。这个断层就是业务分析人员在敏捷项目中的角色——谁来担任这个角色？它的作用和价值是什么？它又是如何发生改变的？这种情况的潜台词（其实我曾至少听人说过一次）就是：“我们不需要什么见鬼的分析师！”。无需赘言，我当然认为这是大错特错！在本文中，我证明如下观点：只要以正确的方式向业务看齐，业务分析师就可以帮助敏捷团队成功，而不是像大多数情况那样以开发团队为导向。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　为什么要有业务分析师这个角色？ 项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　我的观点是：没有业务分析人员，就会发生真的断层。举例来说：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　谁会注意最大的组织问题？项目管理者联盟
项目管理培训
　　为了高效工作，用户（可怕的词汇——不过这是另外一个话题了）有自己的需求，而管理层（说到底，他们是为开发软件买单的“客户”）的要求可能与之冲突，谁去识别这种潜在的冲突？项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　假如现在有1500人以目前现有的方式工作，如果我们实施了新的软件之后，他们的工作模式会发生很大变化，谁来发现这样的事情？项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　当组织的工作流程因为新软件的实施而发生改变时，有些人要负责设计新的工作流程，以保证业务可以继续顺利运转，那么谁来帮助这些人？项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　与客户交互不当产生的潜在业务损失，谁来发现？项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我可以继续举例，不过我想你应该有概念了。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　在Agile 2008大会上，Alan Cooper做了一个很棒的演讲，他热情洋溢地提到：敏捷项目中需要包含互动设计的工作，要有人能够理解人的行为、而且可以确保相关的产品能够在现实世界中有效工作。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我的观点是：最理想、最有效的做法，是由业务分析师承担这个职责；而且我们应该一直这样做。我们接受培训，部分上也是处于这个目的：理解更广泛的业务需求，并向负责技术的团队以他们可以理解的方式解释这些需求。一直以来，业务分析师一直充当客户需求的守护神。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　业务分析师可以帮助团队成功项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我坚信：对业务分析师角色的轻视，是如今众多敏捷团队的严重问题。在很多组织中，由于缺乏组织架构和管理层的支持，分析师的职能被削弱了，他们无法完全体现自己的价值。业务分析师应被视为客户的代言人，并加入以业务为核心的解决方案提供团队，而不是技术的提供者。在面对问题时，业务分析师能够带来不同的视角和理解，因此他们应该被授以足够的权力、信任和感谢，他们应向负责业务改进的人员和部门报告自己的工作，而不是去报告给信息技术团队。在这样的组织结构中，业务分析师将会给予足够的权限，以提升业务价值为明确目标，推荐项目的变化向这个目标努力；而不仅仅只是作为技术团队的一部分，被看做“技术的跟屁虫 ”。项目经理博客
项目管理者联盟
　　那系统分析师又该如何？项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　注意这里的区别：我们所说的是业务分析师，而不是系统分析师。“系统分析师”是干什么的？虽然在多数情况下，系统分析师的技能足以有效地完成业务分析相关的工作，我还是要区分开这两个角色，因为他们的角度不同——业务分析师的重点放在对业务需求的理解之上，并受其驱动；而系统分析师却常常从相反的角度考虑，他们主要思考基于技术的解决方案，有时提出的方案甚至不利于真正解决业务问题（“Wow，我已经告诉你解决方案了！”）。系统分析师可以成为好的业务分析师，但是他们一定要小心，必须压抑自己提出技术建议的冲动。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　要业务分析师干什么？我们需要“客户” 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　业务分析师愿意花时间去接近不同的“利益相关者”，也就是那些代表公司或组织、关心业务变更成功交付的人。业务分析师要理解多种不同维度的业务需求；与管理层讨论总体方向和目标；法务部门一起工作，看看新的或是变更后的业务流程会产生哪些法务上的影响；跟后勤部门一起工作，识别办公空间或仓库布局的变化，理解流程变化对于物流、产品直到发货过程的潜在影响；还要跟行政人员一起，搞清楚新的审核过程可能造成哪些潜在的瓶颈……以及诸如此类的事情。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　分析调研进行到某个时间点时，我们会发现：要解决某个业务问题，就得在技术上想办法。此时，业务分析师的角色会有点变化，我们要加入到技术可行性的讨论之中，要决定是“构建vs购买”，或是决定内包还是外包。在这个阶段中，传统的业务分析师就会参与业务案例的制定，组织在实施敏捷时可以借助这些案例；至于对项目的判断，要看它们能够为组织带来哪些业务上的好处。如果没有这个价值取向，为了管理敏捷待办事项列表而正在进行的优先级排定工作，可能就会缺乏对项目愿景的全面理解，从而导致需求出现问题。项目管理者联盟
service.mypm.net
　　上述决策确定之后，而且组织也打算在技术上投入一定资金，此时业务分析师的角色就又变了，成为了需求的看护者、用户故事的收集者和指导者。业务分析师也是在此时积极参与到敏捷项目中，并成为敏捷软件开发项目团队的重要成员，代表客户和最终用户，并与其他团队成员协作，以达成明确的业务需求，使其受益于基于技术的解决方案。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　业务分析师与项目团队一起工作，保证用户故事的正确实现。对于团队来说，他们是客户的代言人，推进用户故事的详细说明。在面对更广泛的利益相关者群体时，他们充当项目的代言人，负责在正确的时间将客户正确的声音传达给项目团队。一般来说，这里的“客户”，在很多敏捷相关的文化中都有提到，并不是一个单一的个人，而是表示很多“利益相关者”构成的群体。这群人构成多样，经常意见相左，互相角力，有时甚至彼此敌对。他们对于业务需求和“完成”的定义经常充满分歧。项目管理者联盟
training.mypm.net
　　看完上面这段话，你是不是觉得我不相信“现场客户”的作用？绝对不是！我120%地坚信：敏捷开发过程要想成功，我们必须有现场客户。我们所面对的挑战在于：有太多不同客户的声音，经常向团队发出彼此冲突的命令。在整个项目中，业务分析师必须随时能够从这些“噪音”中过滤出有用的信号，并识别出那个时刻哪个客户适于作为代表。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　那么业务分析师到底是干嘛的？项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　在敏捷项目中，业务分析师也是用户故事的守护者。他们会引导发现过程，并促进团队之间的沟通，通过提出“如果……会怎么样？”之类调查性的问题帮助客户代表；而这些问题来自于他们对项目发端因素的广泛调查，对于利益相关者群体的印象，以及对于组织正式结构之下错综复杂的政治和人际关系的理解。他们还有能力接触出资方，争取机会访问真实的客户（这些人是真正为系统提供的服务付钱的人），知道应该怎么做才能形成竞争优势，让客户满意，并最终让组织取得商业上的成功。项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　业务分析师要广泛掌握调研和人际交往技能，掌握使用批判性思维和怀疑思考的能力，还要使用多种多样的建模技巧和其他工具，帮助客户代表发现构成系统的故事范围。业务分析师还能帮助客户代表用清晰易懂的方式表达这些故事，从而让“完成”的含义一目了然，同时与测试人员和客户代表共同工作，帮人们看清用户故事必须要具备的验收条件。项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　最好的业务分析师会参与故事各个方面的讨论，并积极加入到系统的交互设计过程中。他们深刻理解用户群体与系统交互的多种方式，知道不同需求之间的分歧，并可以平衡这些分歧，让系统在设计上满足不同利益相关者的要求。 bbs.mypm.net
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