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项目经理的生存之道

作者：大虫提交人：项目管理者联盟[大虫] 属性：提交人转载发布时间：2009/3/11 点击：16570 【收藏本文】

　　阶段一：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　C看了1个多月的项目周报，项目周报总是汇报天下太平，但是有1天从侧面了解项目，基于自己的知识和经验，觉得项目周报有问题，于是要求B进行整改（注意，这个阶段还没有直接跟项目经理A直接联络）。项目经理A通过自己老板B得到这样的要求后，当然说好，但是项目事情很多，这个要求又经过了自己老板B的转述，也就没有把优先级放得特别高。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　阶段二：项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　C开始看第二个月的项目周报，发觉居然没有啥改进，立即question自己的下属B，B由于对本项目参与不多，好多事情也回答不出来，那么C的判断就是：A没有执行力；没人在控制这个项目。项目管理者联盟
　　阶段三：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　第三个月，C十分不满，决定自己跳进去看这个案子，C这个时候进来看这个案子，基于之前的两个月的经历，对项目经理A已经是带着有色眼镜来看问题了。而我们可爱的项目经理呢，他并不了解过去1个月在B和C之间发生的所有事情，也并没有了解到事情的严重性！项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　C由于具备很强的知识，自然很轻易地找出来项目的一堆问题和潜在问题，谁是责任人呢？这个时候自然会归咎于项目经理A，为什么？因为在C的眼里，很多事情在2个月前就已经交待了，却没有得到跟进和改善！作为项目经理，我们自问：我们的项目是否都是很完美的？不会的，总会找出一堆问题来的，关键是找问题的人怎么看这些问题。 blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　项目经理A怎么看C的突然加入呢？级别高两级给他巨大的压力，C提出的事情做不做？A的回答都是“好”。项目经理博客
项目管理者联盟文章
　　阶段四：项目管理者联盟
项目管理培训
　　问题升级和爆发了，项目经理A对C的要求都是回答“好”，但是这是积累了好长时间的issues，哪有那么容易就搞定啊，关键的是，项目经理A没有证据来支持自己为什么无法按时完成。C很紧张这个项目，现在发现项目经理A总是响应缓慢，由于又是在客户现场带项目，并不习惯经常跟C汇报。对C来说，判断就是：虽然自己介入，却由于项目经理A执行力差而无法改善，项目危险！项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　阶段五： PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　问题定位到人就很简单了，解决方案只有一个：换项目经理。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　最后结果：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目经理A被开了“绩效警告信”，为了避免被直接开除，只好1个月后黯然离职走人。就这样，刚刚3个月，项目经理A就阵亡了，至于客户是否答应这次换人，换人后新项目经理干得怎么样，就不是这个案例的内容了。项目管理者联盟
项目管理培训
　　<案例分析>      项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　这个案例中的关键干系人是来自自己的组织的，常常更难处理的来自客户的这类人员，比如一个IT开发项目进行到中途，客户的技术架构部门跳出来，说这个项目的架构不符合他们的技术要求；或者客户的高级主管突然跳进来对项目进行粗暴干涉。项目管理培训
bbs.mypm.net
　　这类状况的常见现象就是你突然发现你认知的”关键干系人“突然不顶事了，他们也顶不住更高干系人的压力。 PgMp.mypm.net
service.mypm.net
　　项目经理A为什么会阵亡？在他个人的认知中，客户没有问题，自己老板B没有问题，团队也没人拆台，为啥还会被钉着打？最后还死得不明不白呢？有三点：没有识别出C这个重要干系人；没有避免C直接介入；C介入后也应该顶住。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　头疼啊，权力高的干系人，平时可是不容易见到的，处理好了，自然是为项目经理个人大大加分；处理不好，权力高，自然也具备直接枪毙项目经理的权力，结果如何全看人家心情了。 bbs.mypm.net
pmp.mypm.net
　　说点自个的事情，进HP不久后带一个重要的项目，大Boss（老板的老板）在启动阶段连续跟进了1个月，然后放心地不管了，这段时间给了其非常正面的印象，相信对日后我的升职肯定有着不小的正面影响（在外企，跨级沟通的机会并不多的）。项目管理者联盟
service.mypm.net
　　<解决方案>
   转自项目管理者联盟
　　如果有效管理这类干系人？项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　1. 及时告知 - 改进沟通机制 service.mypm.net
     项目管理者联盟文章
　　这类干系人基于自己的需要，因此期望项目是受控的，是稳定的，因此所有项目的关键信息，关键决定，项目状态必须要知会（cc）到他们，也就是说他们必须在cc list里面。保证的机制是在沟通计划中专门加上这一项。如果这类干系人质疑你的项目状况，你完全可以拿出曾经发送给他/她的所有历史记录，告诉其来龙去脉。这类关键干系人的唯一缺点就是三高一低，这低的一点就是其项目的参与度很低，根本不会去查看所有的项目信息，但是这些项目信息会暗示他/她：项目是在受控的持续进行的，自己是"可以"掌控这个项目的。项目经理博客
   项目管理者联盟
　　注意：项目报告要有持续性和一致性，不要突然出现surprise。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2. 利用这类干系人成为项目解决关键问题的重要力量：项目管理者联盟

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[评论人] 张大海	[时间] 2009-04-09
写的真好

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